LA PRIMERA PIEDRA DEL MEJOR EQUIPO POSIBLE

– Crear desde el primer momento una hoja de ruta de la organización basadas en los perfiles requeridos ahora y en el futuro.

– Seleccionar talento.

– Dirigir con exigencia para que consigan resultados consistentemente.

– Dejarles espacio para que con responsabilidad vayan creciendo.

– Desarrollar planes individuales para que mejoren y estén preparados para asumir nuevos y mayores retos.

El manager tiene que llegar a ser un experto en la valoración de gente y para ello debe tener una estructura clara de análisis de las habilidades. Así, tiene que ser ágil en su utilización tanto inicialmente cuando recibe un equipo, como periódicamente cuando evalúa el comportamiento de sus empleados.

En este post no voy a hablar en detalle de la evaluación de rendimiento, que aunque es matemática pura, es muy importante porque desencadenara los procesos de revisión salarial y asociados. De hecho mi recomendación es realizar la evaluación de comportamiento y habilidades, separadamente de las evaluaciones de rendimiento para evitar cualquier contaminación.

De lo que voy a hablar es de la evaluación de comportamiento, que no tiene casi nada que ver con el performance y tiene todo que ver con los planes de desarrollo personales. Es verdad que cuando se tienen que tomar decisiones correctoras, e incluso de desvinculación, la base para ellas es el performance de rendimiento. A partir de éste, basado en el performance de comportamiento y habilidades, se debe establecer un plan de mejora, que de no llegar a buen puerto acabara en desvinculación.

El manager debe partir de una estructura de las habilidades, que en mi caso estaban agrupadas en las cuatro fuerzas de elmalabarhelicópteroejecuciónpeople management y lead by example.

Es muy importante que el manager entienda lo que significa cada una de estas habilidades a partir del concepto que hay detrás de cada definición, para así poderlo trasmitir a sus managers.

También debe aprender a relacionar la actividad y actitud de sus managers con  las diferentes habilidades. Para ello, además de la ya mencionada agrupación de habilidades, debe asociar a cada habilidad unos comportamientos observables que denoten la posesión o falta de habilidad de un determinado manager (estructura-del-perfil-de-manager-ejemplo)

Es muy importante que el manager se familiarice con esa estructura y con su significado, teniéndola siempre muy presente. De esta forma, con ella en la cabeza, debe aprovechar todas las oportunidades que tenga para “cazar evidencias” de sus managers para ir montando con ellas el retrato robot e identificando las áreas de mejora de cada uno de sus colaboradores.

Para la  primera vez que se haga un assessment de un equipo os doy algunas sugerencias:

– Hacedlo cuanto antes, porque ese análisis será el punto de partida para todo el plan de desarrollo individual.

– Hacedlo conjuntamente para todo el equipo. Para cada evidencia, buscad quién es el que mejor y peor se comporta en el equipo y luego, colocad al resto.

– Siempre que sea posible apoyaos en evidencias.

– Es bueno que el manager se autovalore. El contraste con tu valoración es un excelente ejercicio para sintonizar los criterios.

– La valoración puede ser numérica o relativa. Particularmente yo prefiero dar valores numéricos aunque solo como apoyo y no como soporte de futuras decisiones.

– Hay que ser muy crítico porque el único objetivo del assessment es crear un plan de mejora por lo que ni el mejor manager del grupo debe salir con un “10”. Por el contrario, un manager con mucho potencial pero poca experiencia debe “salir mal parado” de la valoración.

– El resultado de la evaluación de comportamiento debería señalar la capacidad del manager para realizar la función que se le ha encomendado (que debería estar en línea con la evaluación de rendimiento, pero que no siempre ocurre) y debería indicar además el potencial del manager.

– Llegad a un acuerdo con el manager sobre el resultado final, no debe ser un ejercicio que quede abierto.

– Compartid con RRHH y con vuestro jefe.

Si el grupo tiene la masa crítica suficiente deberían existir managers que:

– No tengan las habilidades necesarias para realizar su función y que requerirán de un plan corrector.

– Tengan las habilidades y requieren un plan de mejora

– Tengan las habilidades y demuestran potencial por lo que requerirán un plan de mejora que contemple esa circunstancia

Cuanto antes, se debe crear una hoja de ruta a tres años apoyada en esta valoración y alineada con las prioridades marcadas por la estrategia de la compañía.

Por último, el ejercicio se deberá repetir periódicamente sincronizándose anualmente con la evaluación de rendimiento (aunque se hagan en momentos diferentes).

Management y asesinos en serie

No es lo que parece ¿o sí? Porque los destrozos de algunos manager nefastos, protegidos por sus propios managers, igual de nefastos, tienen malísimas consecuencias en serie, para sus compañías. Unos y otros están amparados por el respeto y culto a la mediocridad.

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Bezos, sus principios y el manager

 

 

No soy Bezos y Dios me libre de enmendarle la plana. Los 14 principios me parece que contienen todo lo necesario para entender el por qué Amazon es la compañía que hoy más admiro y de la que soy cliente compulsivo- el reverso de uno de sus principios-. Sigue leyendo

El manager y el teletrabajo

 

Parece que el teletrabajo ha venido para quedarse- como esta frase que tan poco me gusta pero que parece que también ha venido para quedarse-. El teletrabajo estaba en la lista de espera de las cosas que la tecnología ya permitía, pero a las que la inercia de la tradición bloqueaba su evolución. Sigue leyendo

¿ Se tiene que ir Messi gratis?

 

Estamos en septiembre del año 2020 y además  del drama real de la pandemia estamos viviendo otros “dramas” en forma de una grave crisis en el Barça en donde una horrible  dirección ha puesto a Messi en la tesitura de querer marcharse y a Suarez en la tesitura de querer quedarse, con el resultado de que Messi se queda y Suarez ya se ha ido. Sigue leyendo

De vuelta

He estado sin publicar durante bastantes meses por causas técnicas, ya que intente incorporar el blog a un portal donde estuviese mejor administrado y mantenido pero el resultado no ha sido el esperado y después de mucho trabajo de reconstrucción he vuelto al modelo “Juan Palomo…” y aquí estoy de nuevo. He tenido que volver a publicar varios posts que han lanzado mails que habréis recibido- os pido disculpas-.

En esta semana me re-estreno con un post sobre Messi- a sugerencia de un culé-, y así empiezo utilizando el futbol como ilustración de situaciones que también pasan en las empresas pero que en ese entorno no son tan evidentes.

He cambiado la web, elmalabar.com, donde tendréis acceso al blog y también podéis entrar a Amazon para adquirir la versión ebook de MANAGEMENT PURO Y DURO.

Un abrazo

Antonio

Never ending story: Organización matricial vs. geográfica

2018-12-26 18:05:59  ANTONIO ALEMÁN ARCHIVO: DIRECCIÓN DE VENTAS

En esta ocasión, Javier, desde su posición de manager geográfico en una compañía multinacional, me sugiere un tema que no por antiguo está pasado de moda: la centralización y las geografías. En un país como España esta problemática además tiene dos niveles, de forma que en el primer nivel (Madrid, Barcelona o la ciudad donde se encuentre) la central es un punto de una geografía mucho más amplia que es Europa o el mundo y en el segundo nivel, esa central se convierte en la cabeza de una organización geográfica que abarca España.

Es debate antiguo ya debería dejar de serlo, porque la verticalización o centralización es la característica fundamental de una compañía multinacional. Son estas compañías las que en este momento, y en el futuro próximo, vertebrarán los diferentes mercados e industrias, porque ha quedado constatado que las pequeñas compañías tienen una difícil viabilidad y además, como pasa con la democracia, parece que es el sistema menos malo.

Insisto en que está cuestión debería dejar de ser un debate, porque el desarrollo de estas compañías va consolidando esa aproximación centralizada y organizativa de negocio. Ya ha pasado la época en la que existían movimientos pendulares desde la centralización a la geografía, y vuelta a la centralización, que servían para moderar los excesos que cada una de las dos versiones acaba por cometer debido a sus propios defectos.

La primera coordenada de una compañía multinacional, en su modelo de negocio y en su organización, es la centralización. La geografía siempre será la segunda. Esta realidad debe ser asumida tanto por los manager centrales como por los geográficos, y estos con su saber hacer deben a nivel local conseguir lo mejor de los dos mundos, o al menos evitar las consecuencias negativas de una gestión claramente desbalanceada hacia alguna de ellas. La geografía por tanto, se debe resignar a ser la segunda coordenada y debe además afrontar que en muchos casos los tamaños de las organizaciones periféricas no llegan al nivel de masa crítica suficiente como para replicar organizaciones mayores.

Un manager geográfico solo será exitoso cuando asuma esa realidad y trabaje sobre el esquema centralizado, incorporando sobre él todas las bondades que la componente geográfica aporta, y como ya se ha citado, su buen hacer. Esto se debe hacer aunque se piense que la estrategia desde la central no es la mejor, y se debe hacer por encima de la impertinencia o arrogancia de los de central.

El vicio de la centralización parte de la insensibilidad de los managers para considerar particularidades de algunas geografías que en algún momento, pueden llegar a ser incompatibles con el plan global. Y no nos engañemos, ya que muchas veces el plan global no es tal, y simplemente está diseñado para USA, Alemania o Gran Bretaña, por ser los paises donde se encuentra la central y responder a los intereses que priman, extrapolándose después a todo el mundo.

Ante este planteamiento se debe luchar, pero no a toro pasado cuando el plan ya está aprobado y toca implantarle, sino cuando todavía se está discutiendo. Los managers periféricos deben buscar y conseguir el acceso a aquellos comités que se  desarrollan a nivel global, y es ahí donde deben conseguir incorporar en el plan la racionalidad que contrarreste la estrechez de miras de los managers de la central.

También se habla mucho de la importancia de exportar talento periférico hacia el headquarter, pero esto me parece más una teoría que una alternativa práctica porque  si tú exportas talento con gen periférico hacia el headquarter, se producirá una frustración en el manager y la experiencia saldrá mal. Este cambio solo saldrá bien cuando en el exportado predominen más los genes de headquarter que los genes periféricos, por lo que no se producirá la sensibilización hacia las periferias, pero se habrá contribuido al nacimiento de otra gaviota.

Los managers de la central, en muchos casos, son producto de la incorporación de los mejores CV de las escuelas de negocio aliñado con los programas internos de “high potential”. Hay que reconocer que ese cocktail casi nunca funciona, porque crea perfiles arrogantes, con mucha formación, casi ninguna experiencia y desde luego, con una falta de visión del “mundo fuera del headquarter”, donde existe una vida propia independiente del negocio y en la que para sobrevivir o progresar , hay cosas más importantes que el propio negocio. A estos managers, mi amigo Pepe Rocillo con su sarcasmo y humor, los llamaba las gaviotas (perdón por la coincidencia) porque “vienen volando sueltan la cagada y se van”.

Por otro lado, las organizaciones geográficas tampoco están exentas de sus propios e importantes errores, que se encuentran muy bien ejemplarizados por los antiguos “reinos de Taifas” y ahora, por nuestro Estado de las Autonomías. Aquí las organizaciones crecen desmesuradamente bajo el lema de “lo local es mejor”, de modo que con el tiempo, esos managers pierden toda perspectiva, quedando excluidos ellos y sus empleados del mundo global, que desgraciadamente es el mundo real.

No hay receta mágica, pero ante el modelo de negocio y estructura organizativa centralizada de las multinacionales, que es un hecho, solamente cabe el buen hacer de los managers de uno y otro lado para definir un mix de funciones y decisiones centralizas y geográficas, para que ese modelo, que no es el ideal, sea lo más eficiente posible.

R-generación

Ha llegado la hora de la generación R, atrapada por la generación tapón, que es la única solución para que las empresas españolas sean más competitivas y finalmente puedan salir de la paupérrima situación en la que se encuentran.

La generación R se debe arrogar el papel de cambiar la especulación galopante, modus operandi  durante estas últimas décadas, por la creación de valor económico real que soporte, sin sorpresas, un crecimiento de ingresos que genere trabajo real y además permita la vuelta a los beneficios de forma consistente.

La generación R está compuesta por jóvenes, en términos absolutos pero sobre todo en comparación con la generación tapón. Sobradamente formados para acometer el reto y sobradamente motivados para idear y diseñar los cambios que muchas empresas requieren para su regeneración.

Dentro de esta generación, se encuentran managers que están todavía en su fase de crecimiento o han alcanzado el zenit de su carrera pero que en ningún caso han sobrepasado el punto de inflexión de su desarrollo. Un manager con perfil de líder, con capacidad de influencia, con espíritu ganador, capacidad para crear y dirigir un equipo de gestión exigente y que apueste solo por la competitividad. Un manager que erradique de una vez por todas, el amiguismo, y que desmantele las estructuras apáticas, conservadoras e incluso recalcitrantes a las que estas malas prácticas nos han llevado.

Es la hora de los “desconocidos” frente a los “consagrados”. Mi generación ha podido tener ideas, incluso buenas, pero eso ya es historia. Me pone muy nervioso ver los “cabeza de cartel” que todavía se consideran- y desgraciadamente son considerados- como los líderes de opinión y referentes sociales y del mundo empresarial. Muchos de ellos profesionales de dudoso pasado y auténticos actores de la debacle.

Sería deseable la generosidad de la generación tapón para echarse a un lado y dejar que les sobrepase, a su paso natural, los componentes de la generación R. Así, los contemporáneos de los tapón, pero conscientes de la situación, podemos realizar un excelente trabajo ayudando a los managers en su nuevo role, pero desde el backstage y sin protagonismo.

Y qué decir de la clase política ¿de verdad los que nos gobiernan o nos quieren gobernar son lo que este país necesita? Creo que no existe en la política una generación R de gente desconocida con discursos frescos; porque en la política las aspiraciones individuales solamente se pueden encauzar a través del aparato, bien pertrechado para ser inexpugnable.

Este asalto al poder no está exento de incertidumbres, porque el marco económico todavía tiene que mejorar y por la propia inexperiencia real de muchos de los managers. Esta incertidumbre no es extraña sino inherente a cualquier proyecto que se acomete. Pero además la gran noticia es que la alternativa no ofrece ninguna duda sino la certeza de su ineficacia, porque los que dirigen ahora han demostrado hasta la saciedad que son incapaces e incompetentes.

Desde este blog, o por cualquier otro medio, estoy dispuesto a promover y apoyar  este asalto al poder y animo a los R a que tomen protagonismo participativo, se vayan dando a conocer utilizando todos los canales y herramientas de comunicación, y así, trasmitan a la sociedad un atisbo de esperanza. Que se conviertan en los nuevos líderes de opinión y referentes del presente, sin los lastres del miedo, egoísmo, incompetencia y favoritismos.

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