ESTOY REVISANDO EL BLOG

Queridos seguidores y suscriptores, he pasado todos los post a un portal al que sois dirigidos directamente cuando entrais en mi blog. La cosa no esta funcionando del todo bien por lo que durante unas semanas voy a estar haciendo modificaciones que espero que no lancen ningun mail de aviso de publicacion- pero que hoy concretamente se ha producido-. Disculpad y os avisare cuando este de nuevo “on the air”, pero mientras tanto podeis seguir disfrutando de todos los contenidos.

Management: GRACIAS NEYMAR POR NO SER MANAGER

No había caído en la similitud entre los amigos de Neymar- y otras estrellas- con los acólitos que se agrupan alrededor de los malos managers- y ya voy fijando mi posición-,  Andrés me ha enviado el articulo adjunto y además veo que en el artículo participa Jesús Vega, con lo cual todo queda en familia.

Los toiss son un fenómeno que he conocido en el entorno de algún otro jugador pero que nunca han tenido la dimensión que está tomando ahora. Supongo que la base razonable- si existe alguna- es el bienestar del jugador en un entorno cercano y familiar que se mantiene cuando el jugador cambia de emplazamiento.

Y esto, que se supone que es una ventaja- el bienestar de la estrella- se puede convertir en un inconveniente para la estrella si le aísla demasiado del mundo real y si ese buen rollo se convierte en una actividad “extra escolar” excesiva y contraproducente por el impacto mediático y por las repercusiones reales en sus prestaciones profesionales.

En las empresas, los malos jefes siempre se rodean de colaboradores a los que acoge bajo su manto, y por una lealtad mal entendida, les protege y hace de ellos su cohorte de toiss. Ningún manager sensato, que entendiese lo que se espera de él, debería comenzar este juego diabólico que les va a conducir- a todos- a un final inevitable, la mediocridad y sus nefastas consecuencias.
Se dice en el artículo que no tiene por que ser malo ser toiss temporalmente, y no lo comparto, porque no veo ninguna enseñanza asociada a esa condición. Reconozco que en muchas ocasiones puede ser complicado para un empleado inexperto no ser abducido en una red de toiss que actúa de una forma natural  dentro de muchas empresas donde ese toiss-sismo forma parte de su cultura- vaya, de su incultura diría yo-.

Sin embargo, aquel que tiene potencial, quiere progresar profesionalmente y está dispuesto a hacer un importante esfuerzo por conseguirlo, debería estar inmunizado a estos cantos de sirena. Y aquel que coyunturalmente se haya visto enredado, pero que en el fondo no tiene vocación, que huya- del manager o de la empresa-.

Mi visión del people management es muy simple, como manager tienes que poner todo tu esfuerzo en conseguir el mejor equipo profesional posible- sin miedo a que algún colaborador sea mejor que tu- y para ello es necesario que dirijas dejando espacio para que cada colaborador sea capaz de ejercitar sus responsabilidades y que crezca a través de esas experiencias propias, desde la exigencia de su manager y desde el compromiso de este con su desarrollo profesional.

Además, tiene que ser alguien que sepa crear un entorno cercano, en el que prime la comunicación informal y en el que todo el mundo pueda contribuir con sus ideas. O sea, todo lo contrario a la base del “toiss-sismo” empresarial.

Esta relación, el toiss-sismo y su réplica empresarial, nunca puede tener un final feliz y el mayor perjudicado será el ex- toiss, que quedara perdido y a la deriva, ya sea porque el manager ha perdido su condición o porque ese manager haya prescindido de su toiss porque este haya sido malo.

Cuando encuentres un buen manager trabaja con él, será el catalizador de tu potencial profesional y salvo que tengas espiritu de toiss huye de los Neymar, pero si tienes ese espíritu, sé coherente y busca tu Neymar, porque en las empresas los toiss tienen hasta jubilacion.

Management: INTERNACIONALIZACION

Intervención en el ENCUENTRO DE INTERNACIONALIZACION EN ELCHE:

Vamos a debatir sobre globalización e internacionalización y me acompañan dos personas que tienen mucha mas experiencia que yo en este campo, pero sin embargo creo que puedo complementarlo enfocando mi contribución a la relación entre estrategia y globalización.

Quiero poner énfasis en lo necesario que es tener una estrategia sólida sobre la que construir un proyecto de globalización, u otro cualquiera. Hoy 24 de abril es “el día internacional de la concienciación sobre el ruido”, cada día es le día de algo, siempre hay algo discriminado o a lo que no se le presta la adecuada atención.

Ahí van mis “dos minutos de la estrategia”hacer una parada en los básicosOjalá no estéis en el colectivo  que no se plantean la estrategia de su compañía de una forma rigurosa pero mi experiencia me dice que suele ser un lugar común en muchísimas empresas. Parece ser que el tiempo de los ejecutivos debe estar con los clientes y que los trabajos de mesa no tienen muy buena prensa.

Cualquier compañía debe tener un plan a cinco años con unos objetivos claros, y debe tener una estrategia en la que se explique claramente y sin ambigüedades como se va a conseguir. Además, tiene que tener un equipo de managers que asuman esa estrategia y que la convierta en el marco de actuación de todos los planes.

La internacionalización o globalización no es un problema menor y además puede ser una clara oportunidad de negocio para casi todas las industrias y compañías. Ahora bien, creo que existen diferentes grados de implantación de un proyecto de este tipo y algunos no pasan de ser una oportunidad potencial pero inalcanzables en la práctica para muchas compañías.

Entiendo la globalización como un componente de la estrategia que contempla la implantación global de los recursos de la compañía en cualquier parte del mundo para servir a clientes, también, en cualquier parte del mundo. Aquí estamos hablando de grandes compañías y estamos hablando de la evolución de las compañías multinacionales.

Podría entender internacionalización como la comercialización de nuestros productos y servicios en todo el mundo e incluso el abastecimiento de recursos desde cualquier parte del mundo.

 Aquí estaríamos hablando de casi cualquier compañía que tiene un producto o servicio susceptible de ser comercializado globalmente, pero también es importante reseñar que extender una estrategia comercial a nuevas geografías requiere “expertise” y organizaciones específicas.

Una mención al comercio online. El comercio online parece el fast track para la internacionalización, parece que democratiza la internacionalización y nos convierte a cualquiera en una empresa internacional. No corramos tanto, ya que la existencia de vuelos entre Alicante y Múnich no nos convierte en una compañía internacional. La venta online es un nuevo canal muy disruptivo, con muchísimas posibilidades pero también requiere su “expertise” y una organización ad hoc .

Bien, si mi empresa no ha nacido global ni con vocación internacional, ¿debo considerar el mercado internacional como una opción para las ventas de mis productos y servicios?.

No creo que se debería considerar esa opción si es una respuesta a un problema comercial. Si no estoy consiguiendo mis objetivos comerciales hay que entender bien cual es la razón.

Y me extrañaría muy mucho que después de ese análisis la solución fuese un plan de internacionalización. Vender depende de la competitividad del producto, del numero de oportunidades para vender y el valor medio de la venta. Claro, si el producto no resulta atractivo por muchas oportunidades adicionales que se generen el resultado será poco eficiente.

Si el producto es competitivo será mas eficiente robar mercado a la competencia que salir a buscarlo internacionalmente, porque siempre habrá posibilidad de generar mas oportunidades de ventas sin salir de nuestras fronteras.

Tampoco seria razonable hacer experimentos basados en “gurumancias para dummies”, consejos de expertos, generalmente en referencia a grandes corporaciones y que difícilmente funcionaran fuera de ese contexto- si es que realmente funcionan-.

Ni arrebatos creativos en los que quedo deslumbrado, por ejemplo, por el éxito de amazon y me planteo convertir mi empresa en un mini amazon, o incorporar prácticas de amazon en mi compañía- que difícilmente funcionarán-. La escala no es un atributo de las compañías y las grandes corporaciones, frente al resto de las compañías- sobre todo las pymes-, son un mundo aparte.

Aquí si que tengo ejemplos claros de grandes compañías que intentan incorporar el modelo amazon dentro de su estructura tradicional, pero que chocan frontalmente contra su modelo actual y la reticencia de su organización- operadoras, grandes almacenes, bancos…-.

Resumiendo ¿ os estoy diciendo que hay que ser conservador, que hay que olvidarse de la innovación y de la creatividad? Para nada, simplemente que hay que elegir correctamente el momento en el que doy un paso de esas características y que hay que considerar siempre la realidad de mi empresa.

El momento-si mi estrategia no contemplaba la internacionalización- es cuando mi empresa está consiguiendo resultados consistentemente, aunque quizás alguna de las fuentes de generación de ingresos se está empezando a agotar o está empezando a ser ineficaz.

Ese es el momento en el que me plantearé un cambio de estrategia o la incorporación de la internacionalización a la estrategia actual, y no será un cambio de un día para otro sino que requerirá una valoración de los posibles escenarios y una serie  de ajustes organizativos y quizás también en el portafolio de productos.

Internacionalización tiene 20 letras, si mi empresa tiene menos de 20 empleados posiblemente existen mejores proyectos para mi.

Metamos el primer gol y luego el segundo, tengamos una buena estrategia, un buen equipo de managers y una buena gestión antes de intentar buscar fórmulas mágicas para mejorar nuestra cuenta de resultados.

Muchas gracias

Ventas: QUIQUE SETIEN MODELO PARA LOS MANAGERS DE VENTAS

Cada vez sigo con más interés la trayectoria de una serie de entrenadores que pasan por debajo del radar cuando se habla de los mejores o cuando se menciona a aquellos que se han llevado los premios del año, pero que a mi entender son mucho mejores que los “mejores”. Quique Setien me parece el representante más característico de todos ellos, pero en la lista estarían Garitano, Machín, Mendilibar, Jemez y algún otro. Hablo de ellos por el paralelismo que existe- desde mi punto de vista- entre un manager de ventas y un entrenador, e intento aprovecharme de la visibilidad de la labor de los entrenadores para sacar conclusiones para los managers.

Muchas veces, directores comerciales me piden que les ayude a conseguir sus resultados de ventas mediante la formación de los vendedores. Casi todos se sorprenden cuando les digo que antes de hacer eso deberíamos concluir que existe un buen plan comercial y que él, el director comercial, y sus jefes de ventas saben hacer su trabajo de dirigir una fuerza de ventas.
Estos entrenadores a los que me refiero hacen de la necesidad virtud y desde una carrera como futbolista aceptable, y en algunos casos mas que aceptable, e intuyendo que tienen capacidad para dirigir se aplican en convertirse en entrenadores profesionales y comprometidos.

Aquí existe un claro paralelismo con el mundo de la venta donde existe una cierta tendencia a pensar que un buen vendedor será un buen manager de ventas, y quien así piensa- erróneamente- llevará en volandas a sus estrellas hacia los puestos de managers, donde muchos de estos se estrellarán.

Ser vendedor y manager de ventas no tiene mucho que ver en cuanto al contenido de cada posición y las cualidades para dirigir se deben buscar y se deben considerar como criterio primario a la hora de seleccionar un nuevo manager, que si además ha sido un excelente vendedor, perfecto, pero siempre y cuando este nuevo manager sea capaz de conjugar el verbo desaprender.

Estos entrenadores no son los suficientemente mediáticos como para encontrar grandes oportunidades a la primera de cambio, no van a gozar de la suerte de Guardiola o de Zidane, y su carrera será “lenta” y se basará en la consecución sistemática de resultados en cada uno de los pasos que vayan dando, y su evolución es lenta como no podría ser de otra manera. La mayoría de los managers de ventas de las empresas españolas encajarían en esta categoría de profesionales que se tienen que forjar su carrera con el sudor de su frente.

Me parecen buenos entrenadores porque tienen un sistema de juego, que aplican rigurosamente, y que está basado en la eficiencia del equipo como conjunto y no en las individualidades. Son realistas y asumen su situación, los clubs que les van a fichar no disponen de presupuestos para fichar jugadores que por su capacidad puedan ganar los partidos ellos solos- además esos jugadores no existen salvo una excepción-.

Pues volvamos a la empresa, allí, el sistema de juego del entrenador son la estrategia y el plan de ventas de los managers de ventas. Y en la mayoría de las empresas los presupuestos no aguantan la contratación de vendedores que individualmente puedan conseguir los resultados del equipo- en caso de que dichos vendedores existiesen-.

Pero al igual que el jugador medio de primera división puede ofrecer excelentes resultados dentro de un sistema de juego correcto, el vendedor medio puede ofrecer esos mismos resultados si trabaja dentro de un plan de ventas correcto y está bien dirigido- para nada el calificativo de medio es peyorativo-.

Esos entrenadores también suelen apostar por la cantera- otra vez el dichoso presupuesto- y esto crea una dinámica muy positiva porque hace que la cantera sea cada vez mejor, motivada por las oportunidades reales que se les van a presentar a los canteranos y porque, además, cuando tu equipo está compuesto por jugadores medios es más fácil poderlos “fabricar” internamente.

Casi ninguno de estos entrenadores llegará a un club de élite ¿y quién pierde más? Se argumenta que no serían capaces de manejar los vestuarios de los equipos de élite y esto les veta. Mi lectura de esta situación es que los que realmente pierden son los clubs de élite porque con su planteamiento lo que están queriendo decir es que los equipos de élite renuncian a jugar bien, y quien quiera entrenar allí tendrá que lidiar con presidentes que son entrenadores- o al menos mandan en las alineaciones- y jugadores que se creen que son presidentes y que condicionan los intereses del equipo a su interés particular.

Pues parece que “mis entrenadores” no están por la labor, y si en el párrafo anterior donde pone equipo ponemos empresa, donde pone manager ponemos entrenador, donde pone presidente ponemos director general y donde pone equipos de elite ponemos casi cualquier empresa. El resto encaja.

Si estuviese en activo me encantaría tener un equipo de managers asimilable a “mis entrenadores”

Management: EL AREA TECNICA DEL MANAGER

Nada mas grafico que esta celda sin rejas para describir el concepto de dejar espacio a sus colaboradores por parte de un manager.

Existe una división muy clara y absolutamente disjunta entre las tareas que un entrenador realiza durante un partido y las que tienen que realizar sus jugadores, afortunadamente en el futbol y en el resto de los deportes, con o sin barreras físicas que las separen, cada uno hace su trabajo. Bueno tampoco quiero parecer optimista, lo que quiero decir es que ninguno de los dos se inmiscuye en la labor del otro.

Pues entre un manager y sus colaboradores- por la buena marcha del negocio- es imprescindible que ese comportamiento también se produzca, y sin embargo son muchas- muchísimas- las ocasiones en las que el manager sale de su área técnica y se poner a jugar como un componente mas del equipo.

Esta invasión de campo se puede producir porque el manager ha sido cocinero antes que fraile y se considera mejor cocinero que los miembros de su equipo, o se produce porque el manager no se fia de sus colaboradores y prefiere hacer él su trabajo, o simplemente porque ese manager realmente no tiene capacidad para dirigir y se pone a hacer lo que sí sabe hacer. En cualquiera de los escenarios ese manager debería acabar con una tarjeta roja.

Pero rara vez se producen las expulsiones, y los daños originados son de siniestro total si no se deja espacio; y si se usurpa el espacio del colaborador éste  no estará contento, y si es bueno, se irá. Se quedarán aquellos que por ser tan mediocres como el manager aceptan el juego y con ello las nefastas consecuencias que sin duda alguna se producirán.

Siguiendo con el símil, quizás en ese equipo de futbol el director técnico o el presidente se sientan en el banquillo del entrenador y este, desplazado de su hábitat, se busca un hueco en el campo. Pues en las empresas de managers intrusivos suelen existir directores generales de la misma calaña que desde el vértice de la pirámide- con su comportamiento- promueven   un desplazamiento de responsabilidades hasta la base.

Cuando un profesional va ascendiendo en su carrera debe conjugar en cada paso el verbo desaprender, tiene que ser consciente de que cuando cambia de posición cambian sus responsabilidades, y en la primera posición de manager el cambio es drástico, ya no le pagan por hacer cosas sino por dirigir para que otros las hagan.

La experiencia pasada  puede servir para tomar buenas decisiones y para conseguir el respeto de tu equipo, por ser “uno de ellos”, pero la naturaleza de tu trabajo es absolutamente diferente a que venias realizando hasta ese momento..

Si eso ayudase, sugeriría pintar físicamente áreas técnicas alrededor de las mesas de los managers para que sientan la sensación de transgredir y quizás se contengan, pero sinceramente no creo que llegase a funcionar.

Management: TRATA A TUS PROVEEDORES COMO SI FUESEN CLIENTES

 

Josechu me pasa este tema para que escriba: “Trata a tus Proveedores (potenciales y actuales) como si fueran tus Clientes” para obligar a una reflexión sobre las excusas que te ponen  en general las empresas para no atender o no contestar, ni siquiera a los emails, de compañías con productos y servicios que ofrecer.

Posiblemente él no sea del todo objetivo en su apreciación porque ha estado siempre en el lado de los vendedores. Hasta ahora ha tenido la oportunidad de trabajar con compañías cuyos servicios son muy apreciados por las empresas porque- a la vez- son bastante conocidos y ofrecidos por proveedores de referencia.

Ahora, como muchas compañías de tamaño medio o pequeño, tiene una propuesta que objetivamente es interesante, aunque no cuenta con el respaldo de una marca o empresa de referencia.

Es frustrante saber que tienes una solución que es valida y sin embargo no eres capaz de pasar el filtro que te permita llegar al interlocutor adecuado, y es doblemente frustrante porque eso puede hacer que emprendedores que podrían crear empresas viables con una buena cuenta de resultados, se ven abocados a abandonar sus proyectos y buscar refugio en un paraguas conocido.

Es verdad que la capacidad de oferta en un segmento de mercado para casi cualquier compañía es abrumadora y apabullante, y no existiría tiempo material para poder atender a todas las oportunidades teóricas que tiene a su disposición.

Dicho lo cual todas las compañías deberían tener una ventana abierta desde la que asomarse y mantenerse puntualmente informado de todas las oportunidades que en forma de producto o servicio están a su disposición en cada momento.

Cuando esto no ocurre creo que es por un fallo importante de estas compañías y no tanto por un planteamiento táctico y cicatero de “quitarse a los pesados de los vendedores”. Para que una empresa esté en disposición de “interesarse” es necesario que sus managers de negocio conozcan muy bien el negocio en el que se mueven y conozcan muy bien la evolución de todos los aspectos que le impactan. También es necesario que exista una curiosidad innovadora, que junto con el conocimiento, los llevará a explorar en la búsqueda de productos y servicios.

Así, serían los directores de negocios los que tomarían la iniciativa y se acercarían a las empresas que considerasen interesante y darían esa oportunidad a todas aquellas que estuviesen en su radar- el resto estarían en la situación descrita en el principio del post-.

Aquí, la web3.0 y las redes sociales ayudarán a todos aquellos proveedores que se apunten al “inside marketing” e inunden las redes con información útil que los managers de negocio puedan encontrar cuando busquen artículos de interés relacionados con sus inquietudes- aunque en ese momento no tengan ningún conocimiento del proveedor en cuestión-. Ese manager de negocio será quien se ponga en contacto con el proveedor potencial y desde ese interés inicial se establecerá una relación correcta desde el principio.

Parece que no es necesario predicar sobre la necesidad de tener un trato exquisito con los clientes como base para la generación de ingresos y sin embargo parece que el poder de compra frente a los proveedores provoque una relación sesgada, proclive a minusvalorar la importancia de estos, también, como fuente de generación de ingresos.

MANAGEMENT: CUANDO LOS EQUIPOS SON PEQUEÑOS

 

Hoy quiero hablar de las personas que tienen que dirigir equipos pequeños- 2/3 colaboradores-, situación que solo se debería dar en una empresa pequeña; porque en una empresa grande, o mediana a partir de una masa crítica, cualquier persona que dirija debería hacerlo a 6/7 colaboradores y como ocupación a tiempo completo y no se deberían producir experimentos donde a alguien, sin reconocerle la categoría de manager, se le hace team leader o supervisor de un par de compañeros.

En la empresa pequeña sí que se da con mucha frecuencia esta situación y es muy importante que esas personas, que tendrán que compaginar un trabajo directo con el trabajo de dirigir, sean capaces de actuar como verdaderos managers aprovechándose de todas las herramientas y técnicas disponibles pero adaptándolas a su dimensión.

No se trata de arremangarse el traje grande de los managers a tiempo completo ya que se sentirían incómodos e incluso ridículos- por ejemplo emplear las técnicas para dirigir un comité cuando se va a sentar con dos personas para hablar de las gestiones que están en marcha-, debe hacer la reunión y debe poner rigor en planificar, revisar y controlar pero con menos formalismo.

Cualquier empresa debe tener un plan de negocios que contenga unas estrategias sencillas y claras; que defina los producto, los clientes y como nos queremos aproximar a ellos; que indique como nos vamos a financiar y que objetivos queremos conseguir. Y sobre esa base el manager de esos pequeños equipos deben preparar planes que fijen objetivos aspiracionales, que establezcan planes de acción claros y controlables y los recursos necesarios para ejecutarlos. Exactamente los mismos ingredientes que maneja un manager en una compañía multinacional a los que le pone espíritu ganador, iniciativa, creatividad y método; pero obteniendo como resultado un documento mucho más sencillo.

Varios elementos caracterizan a las empresas pequeñas frente a las grandes: el perfil de los colaboradores; la proximidad y las relaciones personales; y el porcentaje de ocupación de sus managers en las labores de dirección.

Parece que una empresa pequeña no será capaz de captar talento porque lógicamente su atractivo será, objetivamente, mucho menor que el de una empresa grande, tanto en el contenido de sus posiciones como en las posibilidades de desarrollo profesional por lo que se podría deducir que esas empresas, las pequeñas, están condenadas a fichar profesionales de menor valía. Sin embargo esto no tiene por qué ser así y en este momento esas empresas no debería renunciar a ser ambiciosas e intentar fichar buenos profesionales. Varias son las condiciones que se deben dar para ello:

La empresa, aunque pequeña, debe tener un proyecto interesante y debe saber trasmitir a los candidatos ese proyecto, la profesionalidad a la hora de dirigir y la gran oportunidad de aprendizaje para acometer futuros retos.

La empresa debe ocuparse de desarrollar a los empleados talentosos- debe desarrollar a todos, pero especialmente a estos- porque ese es uno de los elementos más valorados por estos perfiles.

Los managers deben ser conscientes de que ese candidato estará un tiempo en la compañía pero si realmente es bueno  en un momento determinado la empresa, posiblemente, no podrá competir con ofertas de compañías más grandes. Cuando esto se produzca el empleado se marchará habiendo dejado una clara aportación en la compañía.

Se debe tener cuidado con dar preferencia o acabar tirando de “los conocidos”. Es muy frecuente recibir propuestas de clientes y de amigos para contratar- a veces ante una necesidad real y otras veces sin que esa necesidad exista-.Normalmente no suele ser una buena decisión porque realmente lo que prevalece en ella es el criterio del “banco de favores” de “La hoguera de las vanidades”. Hay que buscar siempre a los candidatos adecuados y si la persona además de capaz es conocida, mucho mejor, pero siempre por este orden.

La proximidad es una característica que se produce de una forma natural en las empresas pequeñas, al igual que también lo es la relación personal, ambas suponen una tremenda ventaja cuando se maneja adecuadamente y para ello es muy importante mantener un equilibrio correcto: se debe estar cercano y disponible pero no se debe atosigar; y se debe aprovechar la relación personal- la buena- para que la relación profesional sea más fluida pero se debe evitar por todos los medios que esa relación personal sea la que impere, anulando los criterios profesionales en muchas decisiones.

Cuando se compagina una labor de dirección con otras actividades directas es importante no competir con los colaboradores ni realizar una distribución de tareas absolutamente sesgada a favor del manager/supervisor.

Las compañías pequeñas tampoco deben renunciar a realizar evaluaciones de rendimiento y planes de desarrollo individuales, y para ello se deben definir unos objetivos contra los que medir los resultados y se deben fijar unos perfiles- asociados a cada posición- frente los que se preparen los planes de mejora. Los documentos no deben ser los que se utilizan en las grandes compañías, deben ser mucho más simples, pero los managers deben aprender a identificar áreas de mejora desde la observación de la actividad del colaborador y deben preparar planes sencillos mediante los que el colaborador vaya mejorando, poco a poco, sus habilidades.

ESTOS ROMANOS ESTAN LOCOS

En esta ocasión, no voy a hablar de mis admirados Axtérix y Obélix ni de su desencuentro con los romanos, si no de otro desencuentro que se produce constantemente entre las redes de distribución y los fabricantes o proveedores de esas redes. Este tipo de situaciones se manifiestan cuando al hablar con el distribuidor te dice algo parecido a “estos romanos están locos”, expresando su falta de entendimiento hacia las políticas y movimientos de los fabricantes. Por otro lado, si hablas con los fabricantes te preguntaran qué tienen que hacer para que los distribuidores les hagan caso, de forma que sus iniciativas y ofertas comerciales lleguen a los clientes de una forma eficaz a través de los canales de distribución.

No me voy a referir a los grandes distribuidores, que en muchos casos pueden tener tamaño y capacidad de negociación similares a los fabricantes, más bien voy a poner el foco en los pequeños y medianos distribuidores que conforman el 90% de la distribución business to business en España.

He trabajado con redes de distribuidores de informática y de telefonía, pero cuando he hecho alguna colaboración en sectores que nada tenían que ver con la tecnología (por ejemplo alimentación y hostelería) me he dado cuenta que básicamente muchos de los registros son los mismos. A continuación, de una manera general, voy a desarrollar los elementos que se deben considerar para tener un canal de distribución que funcione bien para el fabricante pero, que a la vez ofrezca rentabilidad a los distribuidores.

Aguas arriba, el inicio de la historia se debe basar en un respeto mutuo entre ambas partes, donde el fabricante considere al canal como una pieza fundamental de su estrategia comercial y no como un mal necesario que juega un papel secundario en la estrategia.

El canal de distribución solamente tiene sentido cuando es un elemento amplificador de la competitividad de los productos en determinados segmentos de mercado, es decir, ante un determinado tipo de cliente. De este modo, la labor comercial del distribuidor va a ser más eficiente de lo que sería la del fabricante, no solo por coste sino por otros aspectos como proximidad, agilidad, similitud entre comprador y vendedor. El canal de distribución estará mal diseñado cuando se vea como una forma de aumentar el volumen de ventas, con mayor margen y evitando costes fijos de estructura.

Por su parte el distribuidor debe asumir la diferencia de tamaño con el fabricante y debe mirar a este sin reticencia porque para él va a significar la oportunidad de desarrollar su propio negocio y aunque se cree una relación demasiado dependiente si gestiona su negocio adecuadamente podrá desarrollar una cierta independencia y poner su impronta.

Es importante que entienda que aunque sea pequeño o mediano desde el momento que inicia una actividad de este tipo, es un empresario que tiene que tener un plan de negocios y que tiene que dirigir su empresa.

Sin embargo los orígenes de estos distribuidores en pocas ocasiones responden a emprendedores con vocación de empresarios y con la capacidad para gestionar sus negocios. Así, pueden ser inversores que escuchan cantos de sirena de oportunidades de altas rentabilidades (que en su momento se convertirán en burbujas tecnológicas, inmobiliarias,…) y se acercan a ella asumiendo que el juego es invertir y recoger sin poner demasiado interés y esfuerzo en crear una actividad que funcione.

Por otro lado, otros vienen de cobrar una indemnización y lo consideran como una de las pocas alternativas de generar ingresos, aunque la mayoría de ellos después de haber trabajado mucho tiempo por cuenta ajena, son ajenos a lo que significa hacer frente todos los días a las demandas de un negocio y son incapaces de llevar adelante su propio proyecto.

En el fabricante cuando tocan a rebato, en la caza de distribuidores casi todo vale, y se relajan o se obvian los criterios cuantitativos y cualitativos, se olvidan de filtrar solamente aquellos que realmente están capacitados para intentar con éxito la aventura. Porque no se trata de tener muchos distribuidores, sino que cada distribuidor de mi red tenga un plan de negocios y capacidades para gestionarlo.

Sobre el respeto mutuo, se debe establecer un marco contractual que genere beneficios para ambas partes. Éste no suele ser el caso porque normalmente los contratos no se establecen en tales marcos, sino que suelen tener un claro sesgo y muchas veces son contratos de adhesión donde una parte dicta y la otra asume. Este hecho, que se podría considerar normal (no digo justo), por la diferencia de tamaño de las compañías, se puede ver agravado por actitudes prepotentes a la hora de firmar. Es muy fácil engañar a un distribuidor para que firme pero éste sería un principio que alejaría a los firmantes de la confianza mutua y que llevaría a una relación sin rentabilidad e insatisfactoria.

Si hasta aquí las cosas no se han hecho bien, difícilmente aguas abajo se va a poder solucionar, aunque por contra, el haber fijado el  marco correcto no garantiza el éxito, que necesitará de una relación comercial fluida.

A ambos lados debe haber un equipo comercial con un plan comercial, estando estos planes comerciales totalmente alineados, de modo que cada equipo debe tener un responsable de las relaciones entre ambos. Comenzando con el distribuidor, éste nunca debe ser un fumador pasivo a la espera del fabricante para que le proporcione las ventas o al menos las oportunidades de venta. El distribuidor debe tener su propio plan comercial con una actividad regular hacia su base de clientes y con acciones propias para generar nuevas oportunidades de ventas, siendo éste el elemento básico para intentar ser lo más independiente posible del fabricante y con ello dueño de su destino.

Por supuesto deben existir campañas periódicas dirigidas por el fabricante, concentradas en un espacio de tiempo y con foco en determinados productos. Estas campañas deben estar perfectamente coordinadas, incluyendo un plan de comunicación, una oferta especifica, quizás unas condiciones especiales para el distribuidor y posiblemente un kick off para presentarla. Y cuando digo coordinada, me refiero a que la comunicación no se lance antes que el producto esté disponible o que desde el primer día de campaña no se puedan pasar pedidos porque el sistema todavía no esta preparado.

No es un secreto que la consecución de objetivos de ventas se basa en realizar la actividad comercial correctamente y por eso mi recomendación es hacer un seguimiento exhaustivo de la actividad controlando su correcta ejecución, porque si el plan comercial está bien hecho, la correcta ejecución casi siempre nos llevará a los resultados. Por tanto, dentro de la relación comercial es muy importante que exista tanto disciplina a la hora de planificar la actividad y hacer su seguimiento, como visibilidad en el fabricante de la actividad que el distribuidor está realizando.

Para finalizar, aún estando seguro de que los modelos de distribución están evolucionando  (y deberán evolucionar mucho más) y siendo consciente de que el comercio electrónico y la web afectarán significativamente la relación cliente-distribuidor-fabricante, me temo que estas recomendaciones están todavía bastante vigentes .

APALABRADOS: LAS MULTIPLES ACEPCIONES DE DESVINCULACION EN

Empiezo por Plan de Transformación, que yo prefiero llamar plan de evolución de una organización y que es el elemento básico e imprescindible para que las cosas vayan bien. Se inicia desde la estrategia de la compañía y de su modelo de negocio, requiere de un manager que dé máxima importancia a la componente people del management buscando con ahínco tener el mejor equipo profesional posible. Y desde ese punto de partida y con ese enfoque debe trazar una hoja de ruta que contenga la evolución de su organización en base al gap existente entre los perfiles y el brain actuales y los que va a necesitar en el futuro.

Luego tiene que ser realista para adaptar esa evolución a las condiciones financieras de su compañía y tiene que ser consistente y disciplinado para no hacer nunca nada que vaya contra su hoja de ruta, aunque pudiera parecer conveniente echando mano de “una cosa es la teoría y otra la práctica”.

Con el plan de evolución como tronco el resto de las palabras son ramas, algunas muy importantes y otras más instrumentales.

L a siguiente es el buen dimensionamiento de la organización, que es parte fundamental de la hoja de ruta( junto con los perfiles)y es un elemento con el que los managers suelen tener problemas porque tienden en general a tirar por exceso manejando alegremente el concepto de “invertir para crecer” y cayendo en la tentación y el error de pensar que cuanto mayor es la organización más importante es él.

Y aquí tengo que reconocer que nunca me he dejado llevar por esos aires de grandeza y siempre he sido tremendamente conservador en el dimensionamiento de los equipos, y además lo he sido casi desde el principio, aun sin experiencia, y luego mucho mas desde que me enfrente por primera vez a un ERE. ¿ Me he perdido alguna oportunidad de crecimiento?, quizás sí, pero nunca he tenido que pagar altos precios cuando “ha llegado el tío Paco con las rebajas”.

La siguiente palabra es ERE y a mí me gusta definirla como el futuro imperfecto del “try harder” y todos los mottos del “crecimiento por el crecimiento”, que en épocas de bonanza incitan a nuevos proyectos, departamentos de nuevos negocios, expansiones de la fuerza de ventas para explorar nuevos mercados o productos, etc.

Casi ninguna empresa se salvaría ante la prueba del algodón de demostrar que todas las posiciones de su organización añaden valor ya que los índices de fracaso de las nuevas ideas son mayores que los de éxito y por tanto es normal que se produzcan fallos. Lo que ya no es normal es que cuando ese fracaso se ha producido no se proceda a deshacer el movimiento y se saque a toda la gente asociada a ese proyecto, y en contraposición se crean puestos artificiales donde acoplar el excedente de cupo, ya sea “colándoselos” a aquellos managers que se dejen o en connivencia con alguno otros que ven su headcount aumentar en su carrera por ser importante.

El ERE es una herramienta imprescindible para maquillar situaciones de pasados excesos, y hablo tan despectivamente porque si los managers tuviese sus hojas de ruta y fuesen consistentes con ellas nunca se llegaría a estas situaciones. Porque muchos de los ERES solamente tratan de reducir costes para mejorar el scorecard pero casi nunca son la consecuencia no deseada de una decisión de negocio que cambiase el modelo o la estrategia para cambiar la tendencia de resultados de una compañía.

Los malos ERES ( casi todos) son como las “dietas milagro” que sin cambiar los hábitos alimenticios buscan todas las formas de mejorar el peso, pero si te metes en esa dinámica acabas haciendo de por vida dietas milagro periódicas( y de esto también puedo hablar con propiedad).

La siguiente palabra es ERTE, que sinceramente me parece un himno al sol, y aunque técnicamente es correcto su aplicación está muy acotada a actividades productivas con situaciones coyunturales de baja producción o con estacionalidades marcadas. Pero no me parece una alternativa al ERE, aunque tengo que reconocer que tiene una componente solidaria que puede resultar balsámica en situaciones de crisis, pero si el ERE ya no solucionaba nada, ¿ qué va a solucionar el ERTE ?.

He dejado como última palabra la retención del talento, concepto con el que tengo pensamientos encontrados ya que me gusta el talento y apuesto por él pero no me gusta la retención en general y por tanto tampoco aplicada al talento y si juntas ambas para mi tiene una connotación negativa.

El talento hay que identificarle y desarrollarle y hay que crear una compañía que represente un proyecto profesional atractivo para que ese talento se sienta a gusto, pero la gente talentosa y valida en general tiene mucho criterio y en cada caso sabrá lo que le interesa, y en algunos casos decidirá por un proyecto alternativo.

Debemos hacer todo lo posible por mantener el talento pero si hemos hecho los deberes en cuanto a desarrollo de la organización quizás tengamos más talento que oportunidades de carrera para él, y el vaso rebosará debiéndose asumir esa circunstancia  como algo normal, sin forzar la situación con contraofertas desestabilizadoras.

Vivimos tiempos convulsos y muchas decisiones son injustas y absurdas, y aunque son incorrectas se convierten en necesarias, ya que a falta de buenas decisiones estas  al menos corrigen muchos de los excesos cometidos.

Pero mirando hacia adelante: hoja de ruta, disciplina y rigor en la implantación, mucha prudencia con el dimensionamiento de las organizaciones y aspirar siempre a tener los mejores profesionales deben ser los ingredientes del buen management.

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