LA TRAMA DE ELMALABAR

El trabajo bien hecho es el camino hacia los resultados, y para ello se requiere el mejor equipo profesional posible. Este equipo, será el fruto de un manager que fije una estrategia y un marco de actuación desde la autoconfianza y el espíritu ganador, persiguiendo rodearse de talento , ejecutando con exigencia y buscando la contribución individual. El manager dejará espacio para que su equipo crezca en responsabilidad, fijando planes de desarrollo individuales , siendo consistente y ganando la confianza por su predictibilidad.

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LA GALAXIA O DIOS LOS CRÍA Y ELLOS SE JUNTAN

He rescatado esta seccion de mi libro “Management puro y duro” porque alguien lo habia intentado encontrar en el blog y se puso en contacto conmigo.

Real como la vida misma

LA GALAXIA O DIOS LOS CRÍA Y ELLOS SE JUNTAN

Os cuento una película repetida frecuentemente:

Un galáctico llega a una nueva posición que ya está por encima de su nivel de incompetencia pero con todo el apoyo de quien le ha nombrado, otro galáctico. Además, llega como salvador encontrándose con un equipo al que no conoce. Y si esto ocurre en una multinacional, puede llegar a una cultura que no se parece en nada a la suya. Pongamos que por su bajo nivel en dirección de gente, su posición en la organización sería como responsable de un producto o de un equipo que ejecute un plan prefijado, y pongamos que le han puesto como CEO de una compañía mucho mayor de la que él procede.

Como está acostumbrado a hacerlo él todo, lo continúa haciendo aunque ahora tiene un montón de mano de obra. No cuenta con nadie del equipo actual y, en vez de prescindir de ellos y construir su propio equipo, construye una organización paralela en la que va incorporando a sus acólitos, gente nueva que él se trae o los corchos que existen en la organización y que, como su nombre indica, son especialistas en mantenerse a flote. Él toma todas las decisiones y utiliza a gente que se significa por sus conocimientos técnicos para que ejecuten.

Los resultados no acompañan, y el galáctico mayor, el que le ha puesto, empieza a ponerse nervioso, y en su fuero interno empieza a pensar que se ha equivocado, pero por supuesto no va a reconocer su error y, mediante arabesco lateral, promocionan al galáctico menor, le dan más responsabilidad en otro lugar y vuelta a empezar. Claro, cuando esto ocurre en un plazo muy corto, digamos uno o dos años, aunque la promoción sea más o menos real esto suena a que el galáctico menor ha sido fulminado. Pero, ¿y la organización? Pues sencillamente en ese año ha quedado rota.

No es fácil ser CEO de una gran compañía y, por eso, es muy fácil identificar de inmediato a alguien que no va a ser capaz de llevar a cabo esa responsabilidad y que está abocado a un fracaso estrepitoso. He sido testigo de situaciones de este tipo y estoy seguro de que muchos de vosotros también, y es muy frustrante ver cómo la situación se va deteriorando porque desde el minuto 1 era muy evidente que la nominación había sido un error.

Son bastantes los pecados capitales de un mánager y normalmente se van haciendo patentes a medida que en él se produce un desequilibrio entre su trayectoria profesional y su evolución real. Pero entre todos los pecados me quedo con la incapacidad para desaprender, que consiste en dejar de realizar las tareas asociadas a etapas anteriores del mánager y de las que ahora son responsables los miembros de su equipo.

Y me quedo con este pecado porque con toda claridad retrata a un mánager que no está capacitado para la nueva función, pero que además se cree que está más capacitado que sus colaboradores para las funciones que estos tienen que hacer (y posiblemente sea verdad). Pero claro, a él ahora le pagan por hacer bien su nueva función y no le pagan por ser el más listo de una clase a la que ya no pertenece.

La usurpación de responsabilidades desarrolla un vicio, el “nanomanagement”, que es pecado venial cuando el mánager no pasa de ser un supervisor, pero que se convierte en mortal cuando es el modus operandi de un CEO o director funcional de una empresa grande.

Ese comportamiento es inadecuado porque es imposible que así se obtengan resultados, pero además impide que los colaboradores de ese mánager se desarrollen y se sientan reconocidos. Y como en la película que os contaba, las organizaciones quedan destrozadas.

El éxito de un CEO o de un mánager funcional que maneja una organización importante es conseguir reunir el mejor equipo profesional tratando que cada uno de ellos sea mejor que él en su especialidad, asumiendo que este desequilibrio es sano y necesario y haciéndose respetar por todos ellos porque es capaz de definir una estrategia y una dinámica de funcionamiento donde cada uno de sus colaboradores brille con luz propia.

¿Por qué se comete este error con tanta frecuencia? Creo que los expedientes brillantes con “liderazgo carismático” convierten a sus poseedores en una clase de superman que desprecia olímpicamente la componente de people management. Vaya, yo creo que el people management es incompatible con estos perfiles. Entre ellos se van eligiendo y extendiéndose como una mancha por la organización y cuando llegan al top erradican de la estructura de mánager a aquellos que no sean galácticos aunque tengan excelentes dotes para el people management.

Reivindico la capacidad de people management como elemento fundamental del buen mánager y me encantan los buenos expedientes siempre y cuando no sean un inhibidor del sentido común.

 

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