Management y asesinos en serie

No es lo que parece ¿o sí? Porque los destrozos de algunos manager nefastos, protegidos por sus propios managers, igual de nefastos, tienen malísimas consecuencias en serie, para sus compañías. Unos y otros están amparados por el respeto y culto a la mediocridad.

Pero no es esta la razón del título sino por los perfiladores de las series que persiguen a asesinos, también en serie. Me refiero a Unai alias Kraken en la trilogía de La Ciudad Blanca, Elizabeth Keen en The Blacklist o Carrie Mathison en Homeland. Son perfiladores, profesionales obsesionados con el desarrollo y análisis de perfiles, que se basan en evidencias sobre el comportamiento de estos individuos. Desde estos perfiles consiguen identificarles finalmente.

Mi visión del management pone mucho énfasis en la componente de people management que se podría resumir en conseguir el mejor equipo profesional posible.

Tener el mejor equipo profesional posible es el mayor reto de un manager que merezca la pena, quedan descartado aquellos, muchos, que se creen el centro del equipo o aquellos que por falta de autoconfianza o por mediocridad, o por ambas, se parapetan tras su título y consideran al equipo como meros peones.

Buscar el mejor equipo es el fast track hacia la consecución consistente de resultados.

Los perfiles están muy implantados desde hace mucho tiempo, pero han sido bastante ninguneados por los managers porque al igual que las evaluaciones son “cosas de RRHH”. Sin embargo, cuando el perfil está bien definido, el manager que reconoce su importancia y se acostumbra a utilizarlo adecuadamente lo convierte en el cuaderno de bitácoras del desarrollo de su equipo. Para ello:

Tiene que estar bien definido: específico para la posición, bien estructurado, con un nivel de detalle exhaustivo y, sobre todo, que contenga las pistas para que mediante la observación del comportamiento del colaborador el manager identifique las áreas de mejora del colaborador.

Tiene que ser compartido con el colaborador: El perfil se debe compartir con el colaborador para que tenga claro que es lo que se espera de él. Yo soy partidario de compartirlo al iniciar la relación y luego, antes de realizar cada evaluación pedirle por adelantado su autoevaluación en base al perfil.

Se tiene que interiorizar por parte del manager: El perfil no es una template que te sirve de chuleta para hacer la evaluación, aunque la template puede ser de ayuda en un principio. Cuando se va a contratar a alguien se debe utilizar para la selección del candidato, cuando se inicia la relación con un colaborador se debe compartir con él, cuando se prepara la evaluación se debe estructurar en base al perfil, y finalmente, tiene que ser el marco desde el que observar de forma espontánea  el comportamiento del colaborador y la base para las recomendaciones “on the job” y para la recopilación de evidencias que luego le sirvan para evaluar al colaborador y para identificar áreas de mejora sobre las que aplicar planes ad hoc.

Todo esto es parte del trabajo de mis perfiladores de series, pero sobre todo lo que tiene más impacto es la capacidad de observación continua y la capacidad de integrar las evidencias del comportamiento en el perfil.

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