Acerca de elmalabar

En este blog pretendo compartir con los managers mis vivencias y experiencias de todos estos años para intentar provocar una reflexión sobre la forma de dirigir . Aunque estoy muy convencido de lo que voy a compartir lejos de mi intención el convencimiento y si despertar el interés por la componente de dirección de personas dentro de la función de management . He trabajado en multinacionales en las funciones de ventas , marketing y finanzas , como Director General y como Consejero Delegado en las industrias de Informática y Telecomunicaciones y siempre he centrado mi labor de manager en el desarrollo de mi equipo eligiendo a los mejores y a los de mayor potencial . Mis compañías de referencia son Hewlett Packard y Vodafone aunque también he trabajado para Lucent Tecnologies , Compaq y alguna otra más . Gracias anticipadas a todos aquellos que mostréis interés por el blog y espero vuestros comentarios para contrastar y para mejoras las sesiones de mentoring que en la actualidad realizo.

LA GALAXIA O DIOS LOS CRÍA Y ELLOS SE JUNTAN

He rescatado esta seccion de mi libro “Management puro y duro” porque alguien lo habia intentado encontrar en el blog y se puso en contacto conmigo.

Real como la vida misma

LA GALAXIA O DIOS LOS CRÍA Y ELLOS SE JUNTAN

Os cuento una película repetida frecuentemente:

Un galáctico llega a una nueva posición que ya está por encima de su nivel de incompetencia pero con todo el apoyo de quien le ha nombrado, otro galáctico. Además, llega como salvador encontrándose con un equipo al que no conoce. Y si esto ocurre en una multinacional, puede llegar a una cultura que no se parece en nada a la suya. Pongamos que por su bajo nivel en dirección de gente, su posición en la organización sería como responsable de un producto o de un equipo que ejecute un plan prefijado, y pongamos que le han puesto como CEO de una compañía mucho mayor de la que él procede.

Como está acostumbrado a hacerlo él todo, lo continúa haciendo aunque ahora tiene un montón de mano de obra. No cuenta con nadie del equipo actual y, en vez de prescindir de ellos y construir su propio equipo, construye una organización paralela en la que va incorporando a sus acólitos, gente nueva que él se trae o los corchos que existen en la organización y que, como su nombre indica, son especialistas en mantenerse a flote. Él toma todas las decisiones y utiliza a gente que se significa por sus conocimientos técnicos para que ejecuten.

Los resultados no acompañan, y el galáctico mayor, el que le ha puesto, empieza a ponerse nervioso, y en su fuero interno empieza a pensar que se ha equivocado, pero por supuesto no va a reconocer su error y, mediante arabesco lateral, promocionan al galáctico menor, le dan más responsabilidad en otro lugar y vuelta a empezar. Claro, cuando esto ocurre en un plazo muy corto, digamos uno o dos años, aunque la promoción sea más o menos real esto suena a que el galáctico menor ha sido fulminado. Pero, ¿y la organización? Pues sencillamente en ese año ha quedado rota.

No es fácil ser CEO de una gran compañía y, por eso, es muy fácil identificar de inmediato a alguien que no va a ser capaz de llevar a cabo esa responsabilidad y que está abocado a un fracaso estrepitoso. He sido testigo de situaciones de este tipo y estoy seguro de que muchos de vosotros también, y es muy frustrante ver cómo la situación se va deteriorando porque desde el minuto 1 era muy evidente que la nominación había sido un error.

Son bastantes los pecados capitales de un mánager y normalmente se van haciendo patentes a medida que en él se produce un desequilibrio entre su trayectoria profesional y su evolución real. Pero entre todos los pecados me quedo con la incapacidad para desaprender, que consiste en dejar de realizar las tareas asociadas a etapas anteriores del mánager y de las que ahora son responsables los miembros de su equipo.

Y me quedo con este pecado porque con toda claridad retrata a un mánager que no está capacitado para la nueva función, pero que además se cree que está más capacitado que sus colaboradores para las funciones que estos tienen que hacer (y posiblemente sea verdad). Pero claro, a él ahora le pagan por hacer bien su nueva función y no le pagan por ser el más listo de una clase a la que ya no pertenece.

La usurpación de responsabilidades desarrolla un vicio, el “nanomanagement”, que es pecado venial cuando el mánager no pasa de ser un supervisor, pero que se convierte en mortal cuando es el modus operandi de un CEO o director funcional de una empresa grande.

Ese comportamiento es inadecuado porque es imposible que así se obtengan resultados, pero además impide que los colaboradores de ese mánager se desarrollen y se sientan reconocidos. Y como en la película que os contaba, las organizaciones quedan destrozadas.

El éxito de un CEO o de un mánager funcional que maneja una organización importante es conseguir reunir el mejor equipo profesional tratando que cada uno de ellos sea mejor que él en su especialidad, asumiendo que este desequilibrio es sano y necesario y haciéndose respetar por todos ellos porque es capaz de definir una estrategia y una dinámica de funcionamiento donde cada uno de sus colaboradores brille con luz propia.

¿Por qué se comete este error con tanta frecuencia? Creo que los expedientes brillantes con “liderazgo carismático” convierten a sus poseedores en una clase de superman que desprecia olímpicamente la componente de people management. Vaya, yo creo que el people management es incompatible con estos perfiles. Entre ellos se van eligiendo y extendiéndose como una mancha por la organización y cuando llegan al top erradican de la estructura de mánager a aquellos que no sean galácticos aunque tengan excelentes dotes para el people management.

Reivindico la capacidad de people management como elemento fundamental del buen mánager y me encantan los buenos expedientes siempre y cuando no sean un inhibidor del sentido común.

 

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Management: Internacionalizacion

Intervención en el ENCUENTRO DE INTERNACIONALIZACION EN ELCHE:

Vamos a debatir sobre globalización e internacionalización y me acompañan dos personas que tienen mucha mas experiencia que yo en este campo, pero sin embargo creo que puedo complementarlo enfocando mi contribución a la relación entre estrategia y globalización.

Quiero poner énfasis en lo necesario que es tener una estrategia sólida sobre la que construir un proyecto de globalización, u otro cualquiera. Hoy 24 de abril es “el día internacional de la concienciación sobre el ruido”, cada día es le día de algo, siempre hay algo discriminado o a lo que no se le presta la adecuada atención.

Ahí van mis “dos minutos de la estrategia”, hacer una parada en los básicos. Ojalá no estéis en el colectivo  que no se plantean la estrategia de su compañía de una forma rigurosa pero mi experiencia me dice que suele ser un lugar común en muchísimas empresas. Parece ser que el tiempo de los ejecutivos debe estar con los clientes y que los trabajos de mesa no tienen muy buena prensa.

Cualquier compañía debe tener un plan a cinco años con unos objetivos claros, y debe tener una estrategia en la que se explique claramente y sin ambigüedades como se va a conseguir. Además, tiene que tener un equipo de managers que asuman esa estrategia y que la convierta en el marco de actuación de todos los planes.

La internacionalización o globalización no es un problema menor y además puede ser una clara oportunidad de negocio para casi todas las industrias y compañías. Ahora bien, creo que existen diferentes grados de implantación de un proyecto de este tipo y algunos no pasan de ser una oportunidad potencial pero inalcanzables en la práctica para muchas compañías.

Entiendo la globalización como un componente de la estrategia que contempla la implantación global de los recursos de la compañía en cualquier parte del mundo para servir a clientes, también, en cualquier parte del mundo. Aquí estamos hablando de grandes compañías y estamos hablando de la evolución de las compañías multinacionales.

Podría entender internacionalización como la comercialización de nuestros productos y servicios en todo el mundo e incluso el abastecimiento de recursos desde cualquier parte del mundo.

 Aquí estaríamos hablando de casi cualquier compañía que tiene un producto o servicio susceptible de ser comercializado globalmente, pero también es importante reseñar que extender una estrategia comercial a nuevas geografías requiere “expertise” y organizaciones específicas.

Una mención al comercio online. El comercio online parece el fast track para la internacionalización, parece que democratiza la internacionalización y nos convierte a cualquiera en una empresa internacional. No corramos tanto, ya que la existencia de vuelos entre Alicante y Múnich no nos convierte en una compañía internacional. La venta online es un nuevo canal muy disruptivo, con muchísimas posibilidades pero también requiere su “expertise” y una organización ad hoc .

Bien, si mi empresa no ha nacido global ni con vocación internacional, ¿debo considerar el mercado internacional como una opción para las ventas de mis productos y servicios?.

No creo que se debería considerar esa opción si es una respuesta a un problema comercial. Si no estoy consiguiendo mis objetivos comerciales hay que entender bien cual es la razón.

Y me extrañaría muy mucho que después de ese análisis la solución fuese un plan de internacionalización. Vender depende de la competitividad del producto, del numero de oportunidades para vender y el valor medio de la venta. Claro, si el producto no resulta atractivo por muchas oportunidades adicionales que se generen el resultado será poco eficiente.

Si el producto es competitivo será mas eficiente robar mercado a la competencia que salir a buscarlo internacionalmente, porque siempre habrá posibilidad de generar mas oportunidades de ventas sin salir de nuestras fronteras.

Tampoco seria razonable hacer experimentos basados en “gurumancias para dummies”, consejos de expertos, generalmente en referencia a grandes corporaciones y que difícilmente funcionaran fuera de ese contexto- si es que realmente funcionan-.

Ni arrebatos creativos en los que quedo deslumbrado, por ejemplo, por el éxito de amazon y me planteo convertir mi empresa en un mini amazon, o incorporar prácticas de amazon en mi compañía- que difícilmente funcionarán-. La escala no es un atributo de las compañías y las grandes corporaciones, frente al resto de las compañías- sobre todo las pymes-, son un mundo aparte.

Aquí si que tengo ejemplos claros de grandes compañías que intentan incorporar el modelo amazon dentro de su estructura tradicional, pero que chocan frontalmente contra su modelo actual y la reticencia de su organización- operadoras, grandes almacenes, bancos…-.

Resumiendo ¿ os estoy diciendo que hay que ser conservador, que hay que olvidarse de la innovación y de la creatividad? Para nada, simplemente que hay que elegir correctamente el momento en el que doy un paso de esas características y que hay que considerar siempre la realidad de mi empresa.

El momento-si mi estrategia no contemplaba la internacionalización- es cuando mi empresa está consiguiendo resultados consistentemente, aunque quizás alguna de las fuentes de generación de ingresos se está empezando a agotar o está empezando a ser ineficaz.

Ese es el momento en el que me plantearé un cambio de estrategia o la incorporación de la internacionalización a la estrategia actual, y no será un cambio de un día para otro sino que requerirá una valoración de los posibles escenarios y una serie  de ajustes organizativos y quizás también en el portafolio de productos.

Internacionalización tiene 20 letras, si mi empresa tiene menos de 20 empleados posiblemente existen mejores proyectos para mi.

Metamos el primer gol y luego el segundo, tengamos una buena estrategia, un buen equipo de managers y una buena gestión antes de intentar buscar fórmulas mágicas para mejorar nuestra cuenta de resultados.

Muchas gracias

 

Ventas: Quique Setién modelo para los managers de ventas

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