El manager y el teletrabajo

 

Parece que el teletrabajo ha venido para quedarse- como esta frase que tan poco me gusta pero que parece que también ha venido para quedarse-. El teletrabajo estaba en la lista de espera de las cosas que la tecnología ya permitía, pero a las que la inercia de la tradición bloqueaba su evolución.

La pandemia ha cambiado el estado del teletrabajo desde opcional a obligatorio y de repente, de la noche a la mañana, muchísimos trabajadores han podido empezar a ejecutarlo con bastante eficiencia.

Es verdad que quedan grandes temas por resolver como el movimiento del espacio y de los recursos desde las oficinas hacia los hogares o espacios alternativos, y los temas legales.

¿El teletrabajo es una disrupción en el management tradicional bien hecho? Pues sinceramente creo que no.

Aquí quiero ocuparme de la incidencia de la distancia en el management, tan alejado de mis principios construidos sobre “open door policy” y “wandering around” del hp way- la tercera pata era que si a un colaborador le das los recursos y la formación, cumple-.

Cuando la tarea a ejecutar tiene que ver con la utilización de sistemas y con el rincón de pensar, parece que el teletrabajo está en disposición de competir ventajosamente sobre la oficina tradicional- y el management tiene mucha actividad de este tipo-.

Por cierto que el rincón de pensar va a destapar las vergüenzas de muchos managers que hoy se escudan en otras “prioridades” para desatender una de las actividades más importantes por la que se les paga. Por ejemplo, cualquier manager de ventas “que se precie” manifestará que su prioridad es “estar en el cliente” y que los “trabajos de mesa” son improductivos-craso error-.

La polémica se produce con aquellas tareas que tienen que ver con la relación personal ya que, en este caso, efectivamente parece que los métodos tradicionales parten con ventaja objetiva-y de estas actividades la función de management también tiene muchas-.

Siempre he promovido el contacto directo y fluido con mis colaboradores, y he practicado disciplinadamente los roadshows para establecer contactos directos, formales e informales, con todos los miembros de la organización.

Aquí la cosa se complica ya que el contacto se va a concentrar en principio a las videos y los que creíamos en el contacto directo tendremos que evolucionar- aunque no vislumbro ningún escenario de contacto directo cero-.

El posicionamiento global, la estrategia y la coordinación pueden aconsejar contacto directo, y desde luego todo lo que tiene que ver con los procesos de evaluación. Seguro que cada cual encontrará el mix más correcto, pero ahora sopesando igualitariamente la eficiencia de cada alternativa.

Pero por favor no os rasguéis las vestiduras, porque esa política de contacto directo en la mayoría de los casos se ha limitado a las personas con las que se comparte oficina- lo de mover el culo de la silla cuesta-, y luego, las políticas de contención de gastos estúpidamente han elegido ese capítulo como objeto del deseo de sus pretensiones ahorradoras- y es verdad que se hacían muchísimos viajes innecesarios-.

Para mí, management es:

Trata de elegir a aquellos que estén preparados para la posición que tengan que ocupar y que tengan espacio para el crecimiento

Establece con ellos un marco de relación que se inicie con los objetivos del colaborador y en el contexto de por qué esos son los objetivos, y que luego defina sus espacios de decisión y los de consulta. Asegúrate de que quede claro que la consecución de objetivos no es una opción sino una exigencia.

Establece el governance para la planificación y revision de la actividad. Asegúrate que esa planificación lleva a la consecución del objetivo y establece puntos de control para ver la evolución y corregir posibles desviaciones.

Deja espacio para que el colaborador ejecute su función dentro de ese marco, y vaya desarrollando “on the job” su independencia y criterio.

Realiza evaluaciones rigurosas con planes de mejora ad hoc y extremadamente prácticos, y aprovecha cualquier ocasión para dar coaching. Soluciona las situaciones de bajo performances con planes de mejora, con compromisos del colaborador y también por tu parte, pero decide puntualmente el momento en el que una desvinculación será la mejor opción para todos- la desvinculación si es una opción-.

Estate continuamente disponible y provoca el contacto tanto físicamente- sin stoppers-, como por tu actitud hacia tus colaboradores.

¿Verdad que nada de esto es incompatible con el teletrabajo y la dispersión física del equipo?

Por último, ¿Nos podemos fiar de que los colaboradores no se escaqueen y de que realmente cumplan su jornada laboral en tiempo y forma?

Tengo que reconocer que en los inicios de mi carrera viví ambientes que me mostraron comportamiento muy sesgados a desarrollar actividades privadas en la jornada laboral. Dicho suavemente, llevar al extremo el trabajo por objetivos.

Luego trabajando en multinacionales de decenas de miles de empleados me acostumbre a políticas “deterrant”- disuasorias- para que el posible comportamiento negligente fuese complicado de llevar a la práctica.

Sin embargo, a estas alturas del partido creo que la planificación y el seguimiento de la actividad de los colaboradores, y un management cercano deben tranquilizar a un manager respecto a la dedicación de estos- otra cosa es que su propio comportamiento en ese aspecto le condiciones negativamente-.

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