Fuerzas de ventas: renovarse o morir

 

La oferta de productos y servicios de una compañía es uno de los elementos que más marca la necesaria evolución de una fuerza de ventas. Pueden ser cambios controlados y con efectos colaterales menores o cambios importantes, que de la noche a la mañana podrían dejar descolocados a muchos de los componentes. Sigue leyendo

El leader doer

Vuelvo a reaccionar ante una manifestación que confunde términos esenciales- esta vez llevados a su máximo exponente-. Algo así como “el leader doer” un intento frustrado de crear un oxímoron- usar dos conceptos de significado opuesto en una sola expresión, que genera un tercer concepto-. En este caso se cumple que los conceptos de partida son absolutamente opuestos pero la concatenación es un auténtico disparate.
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No suena a serio opinar sobre un artículo sin haberlo leído pero el titulo ha actuado como repelente y no he podido continuar.

Seguro que el autor es alguien considerado como una autoridad, con títulos y alumni prestigiosos, y es evidente que yo no soy parte de esa elite. Sin embargo, me atrevo a enmendarle la plana porque confunde términos que son claramente discordantes, y ya sea con intención o sin ella, contribuye al despiste colectivo de aquellos managers a los que se anima a ser líderes- aunque su responsabilidad en la organización sea intermedia-.

Ya me había acostumbrado a aceptar que mi discrepancia con la asimilación de líderes y managers era un tema semántico y que realmente lo que significaba era la consideración del “liderazgo” como una característica del manager.

Management es conseguir que tu equipo- a cualquier nivel de la organización- consiga los objetivos que se le han marcado con los recursos que se le han asignado. Tiene que ver con gestión, con exigencia, con desarrollo de los componentes del equipo, con capacidad de influencia y muchas cosas más, pero para la mayoría de ese colectivo poco tiene que ver con el liderazgo. El manager se incorpora a proyectos en marcha que simplemente- y no es poco- tiene que gestionar.

Liderazgo tiene que ver con la visión y la capacidad de generar y dirigir- pero sobre todo generar- un nuevo proyecto que el líder ve pero que para la mayoría no resulta evidente. Ese proyecto debe ser de envergadura y requerir la involucración de mucha gente.

El líder nace, aunque se puede desarrollar si tiene esa capacidad innata. El manager se hace sobre la base de un buen profesional, que cumple objetivos consistentemente- al que le atrae el people management.

Sirva por tanto el título del articulo para enviar nuevamente un mensaje contundente a todos aquellos que aspiran a ser buenos managers: el liderazgo no es un requerimiento indispensable para ser un buen manager y no se debe confundir capacidad de influencia y habilidades de comunicación con liderazgo.

Un manager– sobre todo en los niveles intermedios de la pirámide debe ser un excelente gestor de recursos, inflexible frente al incumplimiento de objetivos y preocupado de tener el mejor equipo profesional posible. Si la naturaleza le ha dotado de la capacidad de liderazgo su techo como manager será mucho más alto y entonces sí le vendrá bien todo aquello que le ayude a desarrollar esa capacidad.

Ni siquiera un manager debería ser un “doer”, este papel quedaría reservado para los colaboradores de las posiciones inferiores- imprescindibles en su función-.

No sé si la intención del artículo es acercar la figura del líder, evitar presentarle como alguien muy apartado de la realidad del mercado y del día a día. Si así fuese, tampoco me parecería razonable.

El líder debe ser cercano y estar siempre disponible para su equipo, pero como forma de trasmitir sus ideas, y recoger info que le pueda servir para incorporar a sus estrategias, pero nunca para suplantar a nadie en funciones que no le corresponden y que dejarían sin espacio al colaborador.

Huid de todo aquello que os quiera hacer líderes y huid de cualquier texto en el que no se separe drásticamente a los líderes de los managers, esos gestores que la mayoría de las empresas necesitan y que constituyen el colectivo mayor dentro del management

El artículo:

https://www.linkedin.com/pulse/do-leader-thought-leader-lessons-learned-from-founder-samir-goel

Post relacionados:

https://elmalabar.wordpress.com/2012/06/06/una-nota-discordante-sobre-liderazgo/

https://elmalabar.wordpress.com/2015/05/05/el-universo-del-managementquien-es-quien/

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Ventas: Espíritu ganador del Director Comercial

Aquel director comercial o jefe de ventas que vaticina que no va a conseguir el objetivo que se le ha asignado puede vivir con la tranquilidad de que va a acertar siempre, y si además coincide que sus superiores se lo permiten puede llegar a rozar un record guinness en incumplimientos.

El espíritu ganador que todo director comercial exitoso debe practicar no tiene nada que ver con eso, sino que parte de la premisa de que cualquier objetivo se debe conseguir y además en un contexto de alta competitividad cualquier objetivo “bien puesto” parecerá cualquier cosa menos estar al alcance de la mano.

Entiendo la técnica de negociación de los objetivos en la que confluyen el instinto de conservación natural y la-también natural- recompensa económica de negociar un objetivo a la baja.

Existen además, bienintencionadas proclamas para  poner objetivos justos, razonables, y una retahíla de calificativos todos ellos orientados a poner objetivos tan bajos como sea posible.

El famoso acrónimo “SMART” es todo un canto a la moderación y muy adecuado, por tanto, como base de argumentación tanto para quien fija el objetivo como para aquellos que los reciben cuando ambas parte buscan minimizar el daño- personal-. La “A” stands for achievable, como avisando de que si te pasas, el objetivo no se va a conseguir. Pues no estoy de acuerdo, el objetivo no debe estar diseñado para facilitar su consecución;  lo correcto sería proclamar que el objetivo, sea el que sea, se debe alcanzar.

Si hasta aquí he conseguido convencer de que los objetivos deben ser aspiracionales y deben parecer imposibles de conseguir “a primera vista”, a partir de aquí voy a intentar elaborar en la idea de que cualquier objetivo se puede y debe conseguir. Ah, no soy un iluso, por mis manos han pasado y he repartido objetivos en infinidad de ocasiones.

Aquel que recibe el objetivo no puede reunir a su tropa y decirles” chavales nos ha caído la del pulpo, no hacemos el objetivo ni de coña”. Mejor sería que desde su primera comunicación utilizase ese espíritu ganador que se le pide y hable de un objetivo retador que va a requerir de un excelente plan, de una eficiente ejecución y de un riguroso seguimiento de esa ejecución para buscar acciones complementarias y correctoras, en tiempo y forma.

Admitir previsiones por debajo del objetivo cuando se realiza el forecast tampoco ayuda a su consecución y por ello un buen director comercial o jefe de ventas nunca debe aceptar una previsión de ese tipo.

Que se me entienda bien: si yo no acepto una previsión que no llega, todo el mundo me presentará una previsión que llega al objetivo pero que luego no cumplirá, lo que creará frustración, bla, bla, bla.  La previsión ganadora tiene que estar sustentada en un plan de acción, que se revisa junto con la previsión,  y que si se ejecuta llevará al resultado.

En cuanto al seguimiento, no se trata de mirar cada día a primera hora como vamos, se trata de revisar si se ha realizado la actividad que se había planificado.

Dejadme una última consideración. El cumplimiento del objetivo es fuertemente dependiente de la calidad del plan comercial porque si no existe un buen plan comercial efectivamente será difícil- me atrevería a decir que imposible-  que se consiga ningún objetivo. Muchas veces esos planes comerciales brillan por su ausencia y este es el principio de un camino sin salida cuya única vía de escape- para el director comercial o el jefe de ventas- es cuestionar el objetivo a la baja.

Por un buen plan comercial entiendo: una proposición de valor competitiva, un plan de generación de buenas oportunidades de ventas y en cantidad suficiente, y una fuerza de ventas dirigida con exigencia y que convierta esas oportunidades en pedidos -consiguiendo el encaje perfecto con los requerimientos del cliente y ganándose su confianza-.

Si se quiere acertar siempre en las previsiones apuesta por el no cumplimiento, es automático; pero si se quiere cumplir los objetivos de una forma consistente recomiendo apostar por otro sistema – no tan automático- que requiere mucho más esfuerzo, pero  que también siempre funciona- bueno, casi siempre-. Se trata de actuar con espíritu ganador y evitar el fatalismo de los mediocres ante cualquier reto.

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Este post lo escribi para http://masmovilidad.com/ y ahora lo incorporo a mi blog

 

El espíritu ganador en la dirección comercial

Aquel director comercial o jefe de ventas que vaticina que no va a conseguir el objetivo que se le ha asignado puede vivir con la tranquilidad de que va a acertar siempre, y si además coincide que sus superiores se lo permiten puede llegar a rozar un record guinness en incumplimientos. Sigue leyendo