LA FUNCION DE VENTAS: ROLES Y RESPONSABILIDADES

Este post es el mas visitado desde el inicio del blog hasta hoy, y no hablo de resultados acumulados sino consistentemente cada mes. He pensado que merecía la pena revisarle aunque mantiene exactamente el mismo contenido. Aunque ya lo hayáis leído nunca viene mal reflexionar de vez en cuando sobre este tema.

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EL ACELERADOR DE LAS VENTAS: LA PRODUCTIVIDAD

La venta es una actividad donde la creatividad ocupa un lugar de honor y donde los vendedores estrella suelen ser la alternativa para mejorar resultados.

Todo el mundo parece tener buenas ideas, aunque sinceramente creo que todas ellas adolecen de falta de rigor, porque parecería que tanto el rigor como todo aquello que suene a metodología y disciplina fuesen elementos bloqueantes de la creatividad.

Son muchas las veces que he dirigido o he tenido bajo mi responsabilidad alguna Fuerza de Ventas, no lo recuerdo pero es posible que alguna vez me haya dejado llevar por esa tendencia, pero finalmente he llegado a la conclusión de que la productividad es el elemento más importante e influyente en los resultados.
Cuando se pone a la productividad en el centro de los Planes Comerciales se está atacando la cuestión por el camino más recto. Pero, de entrada, se requieren algunas consideraciones:

• La productividad es la capacidad de ventas de un vendedor. Se la debe mirar con ojos aspiracionales y espíritu ganador; nunca como justificación para apoyar crecimientos de las organizaciones o para limitar el nivel de los objetivos comerciales.
• La productividad contiene muchos elementos que actúan interrelacionados y que se tienen que considerar primero, por separado y después, en su conjunto para definir los planes de mejora de su rendimiento.

Los objetivos de productividad deben fijarse después del análisis de todos sus elementos y nunca para cuadrar un objetivo comercial con el número de vendedores o como estrategia (muy pobre) para tensionar a la Fuerza de Ventas.

Veamos los elementos que componen la productividad partiendo de su fórmula y descomponiendo cada uno de sus dos factores (numero de gestiones y ratio de éxito) en una serie de elementos que luego recorreremos.

La productividad es la capacidad de ventas de un vendedor y dependerá del número de gestiones que maneje y el ratio de éxito que tenga en esas gestiones.

Productividad = Número de gestiones x Hit Rate
Número de gestiones:
Identificación de oportunidades: Cuanto más referencias se generen, mayor será la productividad.
Efectividad en la cualificación: Cuanto mejor se cualifiquen las oportunidades, menos tiempo se perderá.

Fijación de objetivos: Unos objetivos ambiciosos requerirán y generarán mayor nivel de actividad.

Dimensión de la Fuerza de Ventas: El sobre dimensionamiento disminuye la cantidad de actividad.

Número de visitas: Cuanto mayor sea el número de visitas, mayor será el número de gestiones.

¿Primar al mejor o apoyar la contribución individual?: Cuando el manager focaliza su esfuerzo en que todos sus vendedores consigan sus objetivos, mayor será la productividad. Cuando se centre en incentivar a los mejores, peores serán los resultados de su equipo.

Exigencia en el cumplimiento: Cuanto mayor sea la exigencia en el cumplimiento de objetivos, mayor será la actividad.
Planificación y control: Los Planes Comerciales hacen más eficiente la actividad, y el control incide positivamente en el resultado final.

Compromiso: El compromiso de los vendedores, aumenta la actividad.

Ratio de éxito:

Segmentación: Cuanto más atinada sea la segmentación habrá más posibilidades de adecuar la oferta.

Organización comercial: La estructura de la Fuerza de Ventas y su adecuación al mercado incidirán en la preparación y defensa de la oferta.

Fitting de propuesta: Cuanto más adecuada sea la oferta a los requerimientos del cliente, mayores serán las probabilidades de ganar.

Generar confianza: Solamente conseguirá el pedido el vendedor que se gane la confianza del cliente, como empresa y a nivel individual.

Buenas visitas comerciales: Cuanto mejores sean las habilidades comerciales del vendedor, mayores serán las probabilidades. Sin embargo esas habilidades no son suficientes para ganar.

Nunca me he encontrado con una Fuerza de Ventas con un nivel de productividad que no admita una mejora y me atrevo a decir, que casi todas admiten incrementos de dos dígitos sin ningún problema. Siempre hay que vencer a los “rebeldes sin causa”, integrantes del equipo de managers y cuya “experiencia” acredita que esa Fuerza de Ventas está exhausta y sin el más mínimo resquicio para la mejora; vaya como para ponerse a rezar para que no empeore.

Pero cuando se ha prescindido de los agoreros, o al menos se les ha neutralizado; y después de considerar todos los elementos que constituyen la productividad, son factibles crecimientos hasta del 30%, en un periodo que dependerá de la naturaleza del negocio pero que en todos los casos dará alegrías inmediatas.

Ah, y antes de incrementar el número de vendedores de la Fuerza de Ventas siempre se debe incrementar la productividad de los existentes.

LA FUNCION DE DESARROLLO DE FUERZAS DE VENTAS

La idea a desarrollar del post de hoy, es que la fuerza de ventas debe marcar la diferencia en una compañía comercial. Aunque el producto y la aproximación al mercado es responsabilidad de marketing, la mayor parte de la ejecución pasa por la fuerza de ventas.

La fuerza de ventas no es solo un conjunto de vendedores sino que sobre todo, es una dirección comercial competente, con espíritu ganador, que prepara un plan comercial sólido y que dirige a sus huestes con exigencia y exquisita dedicación, para tener el mejor equipo de ventas.

Como ya he expuesto en otro post, mi opinión es que el vendedor “se hace”, aunque haya personas más predispuestas naturalmente para ese tipo de actividad. De este modo, el desarrollo de la fuerza de ventas es una función básica dentro de cualquier dirección comercial que tenga una determinada masa crítica.
Durante mi experiencia, siempre que he dirigido, directamente o a través de un director comercial, una fuerza de ventas he incorporado la función de desarrollo dentro de la organización con el enfoque de “prueba de acceso” vs “ranking “, intentando que todos los vendedores, desde el primero hasta el último consigan sus objetivos. Por otro lado, nunca he primado o incentivado la identificación del mejor, ya que el mejor debe salir espontáneamente del grupo por sus habilidades particulares y por su nivel de ambición.

Por desarrollo de ventas, entiendo algo mucho más amplio que la formación. En primer lugar, la formación en sí no tiene ningún resultado si no tiene un objetivo superior que guíe las acciones individuales de entrenamiento y segundo lugar, en esa función a mí me gusta incluir responsabilidades tales como objetivos, planificación y otras cosas que se suelen alojar bajo otros títulos.

A mí me gusta crear ese bloque porque todas esas responsabilidades corresponden al director comercial y él directamente debe manejar este área con “mano de obra “para desarrollar los diferentes programas que emanen de sus decisiones en cada uno de estos ámbitos. Por cierto, que esta posición de staff es una posición muy interesante para rotar manager y vendedores con potencial, que así tendrán la oportunidad de vivir de cerca el trabajo de la dirección comercial.
Desde mi punto de vista, la función de desarrollo de ventas debería asumir las siguientes responsabilidades:
Definición de Perfiles e Itinerarios de desarrollo (conjuntamente con RRHH): En este punto, el papel como advisor de recursos humanos es muy importante, ya que es un trabajo para el que se parte con muchísimo background. Aún así, solo el director comercial debe definir el perfil que quiere para su equipo.

Planes de Mejora Individuales y Certificaciones comerciales: A mí me gusta aplicar el concepto de certificación a la función de ventas ya que mi experiencia, cuando lo he utilizado, ha sido muy positiva. De hecho, me atrevería a decir que fue el elemento crítico para cambiar toda una fuerza de ventas en una situación concreta.

Evolución de la organización: Es importante que el tamaño y los perfiles de la organización se planifiquen a priori y con especial cuidado en la dimensión, ya que es una de las características que diferencian a un excelente director comercial. Es “muy de ventas” apostar por el crecimiento de la organización como catalizador del crecimiento, con finales de fiesta en los que se tiene que despedir un significativo número de vendedores. Mientras el excelente director comercial es prudente a la hora de incorporar recursos y contempla antes como alternativas la productividad y el mix de canales que le llevaran a una organización más equilibrada. Esta es mi más fuerte recomendación, para que se incorpore al manual de las buenas prácticas.
Preparación y seguimiento de Planes Comercial: Además de los clásicos (canales, segmentación, actividades promocionales) quiero resaltar la importancia de considerar “el ancho de banda del vendedor “, o su capacidad de manejar un rango de productos. En general los portafolios tienden a extenderse más allá de la capacidad del vendedor y cuando esto ocurre, es inevitable que parte de los productos no reciban la atención necesaria, y casi siempre los menos atendidos suelen ser los más interesantes desde el punto de vista de rentabilidad.

Plan de incentivos : Los incentivos son una pieza importante para la consecución de objetivos cuando su estructura es coherente, pero se convierten en una fuente de pérdidas cuando su estructura es inconsistente y se administran de “una forma teatral”, vaya, con una alta componente interpretativa para recompensar el esfuerzo aunque no se hayan conseguido los objetivos.

Plan de Comunicación Comercial: El director Comercial debe mantener proximidad y una línea de comunicación continua con el equipo de ventas. Desde la función de desarrollo de ventas y desde el plan comercial, se debe definir la línea de comunicación para trasmitir periódicamente las prioridades y todo lo que sea actualidad. Soy muy partidario de los roadshows trimestrales donde el director comercial en este caso o cualquier director de negocio se reúne con los principales de su equipo o con todos sus componentes (dependiendo de la dimensión) para revisar, informar, influir y convivir.

En definitiva, no se puede pensar que la marca y el producto se venden solos, o que los vendedores nacen y cada uno hará su trabajo con una mínima formación. Hay que pensar que la fuerza de ventas es una organización muy importante que requiere rigor y exigencia en la dirección, de modo que para un director comercial consciente de ello el “Desarrollo de la Fuerza de Ventas” es su programa fundamental.

¿EL VENDEDOR NACE O SE HACE?

Mi amigo Rafa me sugiere este tema que además lo apoya en una prestigiosa publicación que se hace eco de él . Sinceramente yo pensaba que este dilema estaba superado y que había primado la tesis del “se hace” sobre aquella del “nacimiento” . Sin embargo hace unos días comentaba con un Director Comercial esta situación y efectivamente él me decía que no existía el dilema porque la tesis que primaba era el “nace”. Este Director Comercial , me consta que se había leído la entrada “Dirigir o Vender” y me consta que trabaja con su equipo en esa línea , sin embargo todavía retiene su orgullo de haber sido un gran vendedor y mantiene la tesis del nacimiento .

Bueno , parece por tanto que hay dilema y voy a posicionarme . Escuchaba este fin de semana a un medico hablar de las cualidades naturales, y del desarrollo, y venía a decir que ” el ADN de cada uno marca tus opciones pero que es la formación la que materializa esas opciones “.Y esta para mi es la base para posicionarse en el dilema .

Qué duda cabe que hay cualidades que facilitan el desarrollo de la función comercial y que hay cualidades que parecen inhibidores absolutos para dicha función , sin embargo mi experiencia me demuestra que he visto fracasar estrepitosamente a “perfiles predestinados para ser vendedores estrellas ” y por contra he visto triunfar a ” perfiles que causaban rechazo en un equipo de ventas “.

Cuando acabe matemáticas empecé a trabajar como analista de sistemas en Gispert ( ojo año 73 , lo de sistemas era un eufemismo ), pero al año estaba trabajando como vendedor , profesión para la que no había nacido y de lo que pueden dar fe todos los excelentes vendedores con los que trabajaba y que me servían para constatar lo malo que yo era . Sin embargo con el tiempo y con su ejemplo llegue a ser un vendedor normal que me ganaba bastante bien la vida con ello .

Muchos de aquellos grandes vendedores no habían decidido su profesión porque habían nacido para ello sino porque no habían tenido otras oportunidades en otras posiciones y esta necesidad fue el elemento fundamental para que desarrollasen su carrera, y es verdad que para ser contratado como vendedor ayudaba mucho la iniciativa , el carácter extrovertido … .

Pero con el tiempo los productos de tecnología se fueron sofisticando y muchos de esos vendedores no tenían la formación suficiente para manejar esos productos y allí se abría , a través de compañías como HP, una oportunidad para jóvenes licenciados atraídos por una profesión que ya empezaba a estar bien considerada y además era tremendamente atractiva desde el punto de vista económico .

Después de mi propia experiencia y de algunos compañeros que conmigo comenzaron esa andadura puedo decir además que la función de ventas es una excelente plataforma desde la que impulsarse a una carrera profesional plena en la que llegar a ocupar los puestos top.

El concepto de Sales Academy es un gran ejemplo que apoya la teoría del hacerse vendedor . Licenciado recientes se someten a un entrenamiento en ventas y se incorporan en posiciones de staff a equipos de ventas donde hacen su inmersión en esta profesión. Son muy altos los porcentajes de casos de éxito que culminan en excelentes profesionales y sin embargo a priori no parecía que esas personas tuviesen ninguna preferencia hacia esta profesión . Pero tienen conocimientos , reciben una formación especifica y su inmersión en un equipo de ventas les desactiva todos los inhibidores naturales que estos perfiles suelen tener.

Hoy cuando trabajo con fuerzas de ventas sigo dando mucha importancia al “121” , la chispa y la creatividad de los vendedores delante del cliente y que puede considerarse la marca de nacimiento . Sin embargo doy la misma importancia a todo lo que conlleva a hacer una visita brillante y al rigor de vendedores sin la marca de nacimiento que siguen una metodología para preparar la oferta más adecuada para cada situación.

Lógicamente cuando se unen los dos aspectos estamos ante un excelente vendedor que estará en mejores condiciones que aquellos que solamente manejan uno de los dos aspectos .
Animo a los ilustrados que se acercen a esta profesión y animo a los “nacidos” que se cultiven si quieren tener éxito en esta profesión .Y animo a todos a posicionarse en el dilema en la parte de “se hace” porque no solo me parece la correcta sino que además aunque no fuese la correcta sus efectos colaterales son menores, ya que no excluye a nadie y se apoya en la formación y desarrollo , que no parecen malas herramientas.

FUERZA DE VENTAS: RENOVARSE O MORIR

La oferta de productos y servicios de una compañía es uno de los elementos que más marca la necesaria evolución de una fuerza de ventas. Pueden ser cambios controlados y con efectos colaterales menores o cambios importantes, que de la noche a la mañana podrían dejar descolocados a muchos de los componentes.

Acostumbrado a trabajar en las tecnologías de la información y comunicaciones he vivido más cambios de los segundos que de los primeros y son en estos en los que voy a incidir en el post.

Ni que decir tiene que una compañía con una estrategia a medio o largo plazo y un equipo de managers eficiente evitaría de raíz cualquier tipo de sorpresa. En estos casos lo más invasivo que les podría ocurrir es que les comprase una compañía con una estrategia diferente, porque incluso en el caso de que ellos fuesen los compradores- si estaba dentro de la estrategia- ya estaría previsto.

Sin el hecho en si del cambio de la oferta de productos y servicios todavía existe un espacio propio para que una fuerza de ventas envejezca y deje de ser competitiva en un momento determinado. Ello tiene que ver con la debilidad y el paternalismo con que muchos directores comerciales mediocres realizan su función.

Un equipo de dirección comercial eficiente es aquel que:

• Tiene espíritu ganador a la hora de fijar los objetivos, mira al mercado como marco de referencia y fija un objetivo que parece inalcanzable.

• Dirige con exigencia en el cumplimiento de los objetivos, cuando baja los objetivos asume que el objetivo está relacionado con el potencial de la zona- o número de cuentas y potencial- y nunca con las capacidades del vendedor asignado.

• Se toma muy en serio el desarrollo profesional de sus vendedores. Entiende que vender es mucho más que relaciones interpersonales- que vienen bien-, pero que no pasan de ser un complemento de una gestión de ventas rigurosa.

• Tiene interiorizado el perfil del vendedor que necesita y sabe observar y enseña a sus jefes de ventas para que contra ese perfil identifiquen continuamente áreas de mejora individuales.

• Elige candidatos con potencial que responda al perfil y trabaja en planes de mejora individuales para desarrollar todas sus capacidades mediante rigurosas evaluaciones, y toma decisiones de desvinculación cuando esos planes no consiguen poner al vendedor en el nivel adecuado.

En pocas palabra, busca siempre llegar a formar el mejor equipo profesional posible. Y todo ello no es solamente aplicable a los vendedores, sino que en primera instancia se debe aplicar a los jefes de ventas y a través de ellos al resto de la organización.

Por el contrario, al director mediocre le preocupa poco más que mantener su posición conseguida, es absolutamente táctico y consigue los objetivos a cualquier precio, se rodea de mediocres y de vendedores “imprescindibles”. Los primeros son carne de obsolescencia y los segundos le abducirán y harán con el- el director- lo que quieran.

Frente a un inminente cambio existen dos herramientas que el director comercial debe manejar: una función que se responsabilice del desarrollo de la fuerza de ventas y una función de preventa que apoye a los vendedores en su itinerario hacia la nueva oferta.

En líneas generales las responsabilidades de la función de desarrollo de ventas serán:

• Definición de Perfiles e Itinerarios de desarrollo (juntamente con RRHH).
• Planes de Mejora Individuales y Certificaciones comerciales.
• Evolución de la organización.
• Preparación y seguimiento de Planes Comercial.
• Plan de incentivos.
• Plan de Comunicación Comercial.

En líneas generales las responsabilidades de la función de preventa serán:

• Ser la correa de trasmisión desde marketing a los clientes.
• Comunicar correctamente la estrategia a los equipos comerciales.
• Establecer junto a la función de desarrollo de la fuerza de ventas los requisitos e itinerario formativo para el portafolio de productos y servicios. Establecer workshops y entrenamientos para la fuerza de ventas.
• Implantar las campañas de captación de nuevas oportunidades
• Trabajar con los jefes de ventas para preparar planes de acción individuales para los componentes de su equipo y dentro de las directrices fijadas por marketing.
• Ayudar al vendedor en la investigación y cualificación de las oportunidades para seleccionar aquellas en las que la posibilidad de éxito es más alta y rechazar aquellas en las que el empleo de tiempo y recursos tendría un alto coste de oportunidad.
• Participar activamente en la preparación y presentación de las ofertas apoyando al vendedor durante todo el proceso.
Sin embargo, siempre, el factor clave del éxito será director comercial– y su equipo de jefes de ventas- que asume que el cambio es necesario, que está de acuerdo con los criterios en los que ese cambio se basa y que desde ahí haga un excelente trabajo de comunicación y una implantación rigurosa, sin contemporizar con el modelo actual, quizás ya obsoleto.

VENTAS: ESPÍRITU GANADOR DEL DIRECTOR COMERCIAL

Aquel director comercial o jefe de ventas que vaticina que no va a conseguir el objetivo que se le ha asignado puede vivir con la tranquilidad de que va a acertar siempre, y si además coincide que sus superiores se lo permiten puede llegar a rozar un record guinness en incumplimientos.

El espíritu ganador que todo director comercial exitoso debe practicar no tiene nada que ver con eso, sino que parte de la premisa de que cualquier objetivo se debe conseguir y además en un contexto de alta competitividad cualquier objetivo “bien puesto” parecerá cualquier cosa menos estar al alcance de la mano.

Entiendo la técnica de negociación de los objetivos en la que confluyen el instinto de conservación natural y la-también natural- recompensa económica de negociar un objetivo a la baja.

Existen además, bienintencionadas proclamas para  poner objetivos justos, razonables, y una retahíla de calificativos todos ellos orientados a poner objetivos tan bajos como sea posible.

El famoso acrónimo “SMART” es todo un canto a la moderación y muy adecuado, por tanto, como base de argumentación tanto para quien fija el objetivo como para aquellos que los reciben cuando ambas parte buscan minimizar el daño- personal-. La “A” stands for achievable, como avisando de que si te pasas, el objetivo no se va a conseguir. Pues no estoy de acuerdo, el objetivo no debe estar diseñado para facilitar su consecución;  lo correcto sería proclamar que el objetivo, sea el que sea, se debe alcanzar.

Si hasta aquí he conseguido convencer de que los objetivos deben ser aspiracionales y deben parecer imposibles de conseguir “a primera vista”, a partir de aquí voy a intentar elaborar en la idea de que cualquier objetivo se puede y debe conseguir. Ah, no soy un iluso, por mis manos han pasado y he repartido objetivos en infinidad de ocasiones.

Aquel que recibe el objetivo no puede reunir a su tropa y decirles” chavales nos ha caído la del pulpo, no hacemos el objetivo ni de coña”. Mejor sería que desde su primera comunicación utilizase ese espíritu ganador que se le pide y hable de un objetivo retador que va a requerir de un excelente plan, de una eficiente ejecución y de un riguroso seguimiento de esa ejecución para buscar acciones complementarias y correctoras, en tiempo y forma.

Admitir previsiones por debajo del objetivo cuando se realiza el forecast tampoco ayuda a su consecución y por ello un buen director comercial o jefe de ventas nunca debe aceptar una previsión de ese tipo.

Que se me entienda bien: si yo no acepto una previsión que no llega, todo el mundo me presentará una previsión que llega al objetivo pero que luego no cumplirá, lo que creará frustración, bla, bla, bla.  La previsión ganadora tiene que estar sustentada en un plan de acción, que se revisa junto con la previsión,  y que si se ejecuta llevará al resultado.

En cuanto al seguimiento, no se trata de mirar cada día a primera hora como vamos, se trata de revisar si se ha realizado la actividad que se había planificado.

Dejadme una última consideración. El cumplimiento del objetivo es fuertemente dependiente de la calidad del plan comercial porque si no existe un buen plan comercial efectivamente será difícil- me atrevería a decir que imposible-  que se consiga ningún objetivo. Muchas veces esos planes comerciales brillan por su ausencia y este es el principio de un camino sin salida cuya única vía de escape- para el director comercial o el jefe de ventas- es cuestionar el objetivo a la baja.

Por un buen plan comercial entiendo: una proposición de valor competitiva, un plan de generación de buenas oportunidades de ventas y en cantidad suficiente, y una fuerza de ventas dirigida con exigencia y que convierta esas oportunidades en pedidos -consiguiendo el encaje perfecto con los requerimientos del cliente y ganándose su confianza-.

Si se quiere acertar siempre en las previsiones apuesta por el no cumplimiento, es automático; pero si se quiere cumplir los objetivos de una forma consistente recomiendo apostar por otro sistema – no tan automático- que requiere mucho más esfuerzo, pero  que también siempre funciona- bueno, casi siempre-. Se trata de actuar con espíritu ganador y evitar el fatalismo de los mediocres ante cualquier reto.

Este post lo escribi para http://masmovilidad.com/ y ahora lo incorporo a mi blog

VENTAS: LA FORMA DE FIJAR OBJETIVOS HARÁ QUE TU EQUIPO SEA MEDIOCRE O COMPETITIVO

Hace unos días tuve una conversación con un amigo sobre la tématica de como fijar los objetivos de un equipo de ventas y surgío la confrontación entre dos formas diferentes.

A mediados de enero todos los equipos de ventas que trabajan con año natural ya deberían tener comunicados sus objetivos- ¿no es tu caso? – pero como los post son atemporales voy a escribir este.

La primera forma partía de la realidad de a quien se ponían los objetivos, mientras que la segundo partía del potencial del territorio y asignaba el objetivo partiendo de ese criterio.

La primera apelaba a la máxima- cuánto daño hace- de que los objetivos tienen que ser alcanzables, la segunda partía de la base de que los objetivos se deben alcanzar.

La primera era la que expresaba mi interlocutor mientras que la segunda es la que yo practicaba.

Ambos planteamientos, aunque partiesen de extremos diferentes asumían que debería existir una rectificación del objetivo teórico calculado para adaptarse a la situación.

Simple y llanamente creo que el primer enfoque es el camino más corto hacia la mediocridad de los equipos y las organizaciones y por ello siempre le he rechazado y he practicado el segundo porque es el camino- ni más corto, ni más fácil- hacia la competitividad de los equipos y las organizaciones.

El objetivo se debe fijar en base del potencial del territorio y no se debe considerar como primer criterio al vendedor que los tiene que conseguir, ni tampoco el resultado obtenido en el periodo anterior. Y el objetivo debería parecer inalcanzable porque este debería ser aspiracional, para ganar siempre al mercado.

Es verdad que una vez que se ha partido del potencial es bueno echar un vistazo a la consecución del periodo anterior, pero no para rectificarle inmediatamente si el crecimiento es muy alto sino para establecer las líneas estratégicas que van a permitir estar al nivel correcto este año y corregir los errores cometidos en el periodo anterior. La rectificación si debería ser inmediata en el caso de que no existiese un crecimiento por encima del esperado en ese mercado.

Ahora sí debemos considerar al personaje al que le toca cargar con el objetivo y evaluar las posibilidades que tiene de sacarlo adelante. Si vemos que no va a ser capaz lo mejor es prescindir de él en esa posición y poner a alguien cuyo perfil le permita conseguirlo- ese perfil debe estar definido de antemano y tiene que ser respetado para la buena marcha del negocio-.

Si actuamos inconsecuentemente y hecha la consideración del vendedor reducimos el objetivo estamos perdiendo oportunidades de mercado, estaremos cargando de más en otra parte del equipo y estaremos jugando con fuego, iniciando a un vendedor en la senda de la mediocridad.

Hablaba de la diferencia conceptual entre un objetivo alcanzable y un objetivo que parece inalcanzable.

El termino alcanzable me parece muy peyorativo y siempre lleva a tirar de los objetivos hacia abajo porque si un objetivo parece inalcanzable va a desmotivar al receptor que pensará que ningún esfuerzo va a ser productivo- aquí música de violín-.

El objetivo siempre parecerá inalcanzable hasta que el manager encargado de repartirlo sea capaz de racionalizarlo. El manager deberá explicar las estrategias, presentar los recursos y convertir ese objetivo en planes de trabajo, en número de visitas, en hit rates y en todo aquello que combata el mero rechazo al número y la actitud defensiva, por otra parte, natural.

Nunca me ha preocupado la critica que haya podido recibir por actuar de esta manera, nunca he intentado que los vendedores de mi equipo ganen mucho dinero- tirando los objetivos hacia abajo-. Siempre he considerado que mi mayor contribución a los colaboradores es exigirles el cumplimento de “los objetivos que parecen inalcanzable”, preocuparme seriamente de su desarrollo profesional- evaluaciones, planes de mejora, coaching- y proporcionarles herramientas para que cumplan sus objetivos, y ahora sí como consecuencia al final de la cadena, ganarán dinero, pero sobre todo estarán mejor preparados para afrontar el futuro.

Los equipos que se enfrentan a grandes objetivos son equipos competitivos y sus componentes estarán preparados para encarar con éxito su carrera profesional y las etapas complicadas que tarde o temprano aparecerán.

antonioaleman

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CAPTACIÓN Y DESARROLLO: LA MEJOR ORGANIZACIÓN PARA EL ÉXITO DE UNA FUERZA DE VENTAS

Durante estos últimos meses he tenido la oportunidad de colaborar con un integrador de comunicaciones en la preparación de su plan estratégico para 2016. En el capítulo de ventas entre otros planteamientos les he animado a que organizasen su fuerza de ventas en dos equipos – juntos pero no revueltos- para que uno de ellos direccionase la base de clientes mientras que el otro se centrase en la captación.

Siempre he sido partidario de esta estructura y puedo decir que siempre me ha funcionado, y además, creo que sigue absolutamente vigente. Tengo que reconocer que esta vez además no he tenido resistencia por parte del sales manager aunque sí que ha existido el rechazo de algunos vendedores acostumbrados a captar las cuentas y quedárselas en propiedad.

Podría enumerar muchas ventajas de este tipo de organización pero lo fundamental no son sus ventajas intrínsecas sino los importantes inconvenientes de no adoptarla. Las funciones de captación y desarrollo son de naturaleza muy diferente y combinan bastante mal.

El cliente es una zona de confort cuando las cosas van bien- y tiene una atracción fatal para muchos vendedores- y es un consumidor exhaustivo de tiempo cuando las cosas están movidas. En cualquiera de los dos casos quien sale perdiendo es el cliente potencial que todavía no es un problema y es cualquier cosa menos una zona de confort.

El perfil requerido para cada actividad también es muy diferente, hay vendedores que se sienten muy cómodos captando y sin embargo hay otros que se encuentran a disgustos pero incluso estos, cuando no tienen un cliente donde refugiarse acaban haciendo un excelente trabajo.

El captador debe conseguir pedidos que no arruinen la posibilidad de que su compañía cree un cliente a partir de ese primer pedido. El desarrollador se debe dedicar a crear clientes buscando activamente ampliar el primer proyecto y buscando otros proyectos.

Suelo utilizar una metodología cuando trabajo con fuerzas de ventas a la que llamo Fit&Trust- es más o menos la de siempre pero haciendo énfasis en esos dos aspectos-. Al captador, si ha investigado y cualificado correctamente, le cuesta menos trabajo conseguir el Fitting, entre su solución y lo que el cliente quiere, que el Trusting- que el cliente confié en él para darle el pedido-, mientras que el desarrollador se supone que parte ya de un trusting y además su conocimiento de la cuenta le debería facilitar la labor de fitting en la búsqueda de otros proyectos.

Suena raro conseguir un pedido y pasar esa cuenta a otro vendedor que se encargara de convertirle en cliente. Suena raro, porque no se suele trabajar de esa manera, pero no es raro. Claro, si un vendedor – y peor aun un jefe de ventas o un director comercial- asume que los clientes son de los vendedores o que determinada cuenta solo puede ser tratada por “su” vendedor, mal vamos.

Cuando se establece este tipo de organización- captación y desarrollo- hay que tener cuidado en la transición de las cuentas de un grupo a otro y hay que establecer un buen criterio de remuneración para ambos vendedores pero es algo de muy fácil solución si el director comercial está convencido de ello y hace oídos sordos a los cantos de sirena de algunos vendedores.

Mi experiencia me dice que normalmente el mayor problema se encuentra en la captación de los nuevos y en estos casos- balanceando los recursos-la organización de este tipo es un must. Si la compañía en cuestión tuviese más problemas para mantener los niveles de facturación en los clientes actuales que para incrementar la facturación a nuevos clientes, el modelo seguiría siendo válido- otra vez es cuestión de balancear los recursos-.

Este post lo escribí para Más Movilidad y ahora lo incorporo al blog

FURTIVOS: UN REALITY PROTAGONIZADO POR LOS VENDEDORES DE CANAL PLUS

He recibido una llamada de un vendedor de canal plus que gastó casi una hora en venderme, de forma persistente y agresiva- las bondades de una oferta de canal plus para captar nuevos clientes- que no era mi caso-. No tenía ningún dato mío porque era un autentico furtivo y quedó completamente frustrado porque no acepté la oferta, que era ventajosa para mí, y porque además le había hecho perder el tiempo.

La oferta mejoraba mi posición pero requería por mi parte- cuando recibiese la visita de un técnico de canal plus- que fingiese: tenia que decir que no era cliente, tenia que contratar con otro nombre y tenia que esconder el codificador. El y sus compinches se encargaban de hacer los cambios internos para que el tema colase.

Muchos vendedores, y no solo los de canal plus, por decisión individual o alentados por sus mandos más cercanos, aprovechan este tipo de promociones para conseguir comisiones vendiendo a clientes existentes  para los que no estaba pensada la oferta.

En este caso son los propios vendedores de canal plus, no son distribuidores o tercero cuyo comportamiento seguiría siendo incorrecto pero no tan flagrantemente inadecuado como el de los empleados y mandos de la propia compañía. En el caso de los distribuidores parece que hay una tendencia natural a lo que yo llamo “la contraprogramación” que consiste básicamente en buscar los agujeros, que cualquier promoción inevitablemente ofrece, para disfrute de los avispados.

Curiosamente se busca una excusa para ese comportamiento basada en la injusticia, para tranquilizar sus conciencias- en caso de que las tengan-. Ofrecen a los antiguos clientes las ventajas que canal plus ha preparado para los nuevos pero de las que ellos han sido discriminados. De hecho el vendedor me insistía en que lo hacía por mi bien.

Las empresas y sus dirigentes dan pie a ello porque suelen considerar a sus clientes como terreno conquistado y vuelcan todo el tarro de sus esencias a captar a los nuevos. Para atraer a estos no les duele en prendas invertir o gastar muchos recursos, y para que les salgan las cuentas tienen que racanear en el presupuesto para clientes existentes. Así solo reaccionán con estos en el último minuto y ante la amenaza de baja inminente.

Las empresas son dueñas de sus estrategias y en este sentido está en su mano dedicar sus recursos a los segmentos que consideren oportunos. Pero ni los managers de la compañía ni ningún empleado tienen la potestad de interpretar esas decisiones, limitandose a llevar la promoción al mercado siguiendo las guidelines de la empresa. Para que una promoción sea exitosa económicamente es básico que se aplique según su diseño.

Por tanto, los vendedores que enarbolan la bandera de defensores del cliente no son tales y simplemente actúan buscando su interés individuales aprovechando que en toda promoción se producen consecuencias no deseadas en el resto de los segmentos para los que la promoción no está pensada.

Ya escribí en el blog, en el post 7-6 o 1-0, mi opinión sobre lo que pensaba de estas políticas comerciales, que considero absolutamente deleznables porque mueven a los clientes a darse de baja para dar luego un nuevo alta, o mueven a los vendedores a ofrecer furtivamente esta promoción a los clientes para las que no está pensada.

Los managers que deciden esas promociones deberían mostrar mas respeto a sus clientes actuales, pero en ningún caso un vendedor o un jefe de ventas puede hacer interpretación libre de las políticas para utilizarlas en beneficio propio y en contra de su compañía.

antonioaleman.es

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VENTAS: SI EL PROBLEMA SON LOS RESULTADOS LA SOLUCIÓN NO ES DAR CURSOS A LOS VENDEDORES

Son muchas las compañías que ante un problema de resultados de ventas deciden preparar unos cursos para los vendedores, en la creencia de que esa acción dará la vuelta a la situación. Craso error porque una falta de resultados siempre responde a temas de más calado, originados en el plan comercial y responsabilidad única del director comercial.

La buena gestión de los vendedores será un catalizador para materializar un buen plan comercial pero ni la mejor fuerza de ventas salvaría un mal plan. Esas acciones aisladas de formación se tornarían irrelevantes si realmente ni el plan ni la dirección son buenos.

Esto no quiere decir que un buen vendedor no sea capaz de vender un mal producto o “buscarse la vida” a falta de un buen plan comercial; al igual que un buen plan comercial- el mejor- convertiría a los vendedores en puros dispatcher. Pero esta ultima situaciones es altamente infrecuente y la primera no debería ser la política dictada desde la dirección.

Muchas pueden ser las razones del bajo performance, pero por indicar las que me parecen más importantes y sin tratar de ser exhaustivo haría referencia a: el plan comercial, la estructura de managers, la ejecución y la competitividad de la fuerza de ventas.

No debería sorprender que el plan comercial sea una de las razones fundamentales para la falta de resultados, sin embargo los planes comerciales suelen ser bastante deficientes, faltos de ambición y sin un mapping claro entre los productos, canales y mercados objetivos. Además el despliegue de los objetivos- y sus planes de compensación asociados-  a lo largo de la organización suele adolecer de criterio, perdiendo oportunidades de negocio y creando discriminación entre vendedores.

Las fuerzas de ventas suelen ser amplias y compuestas por perfiles difíciles de manejar, por lo que se requiere de un buen management que sea hilo conductor del plan comercial y que planifique y controle la actividad de los grupos de ventas. Pero sobre todo un estilo de management que desarrolle a sus vendedores para que sean los mejores- aquel jefe que esté orgulloso de ser mejor vendedor que sus vendedores, que se lo haga mirar-.

Qué decir de la ejecución, los buenos vendedores- y sobre todo los hábiles- si están mal dirigidos tenderán a buscar el camino más fácil y antepondrán su interés individual frente a los de la empresa. Si una jefatura de ventas incompetente les dejar campar por sus respetos, los resultados nunca serán los deseados.

La exigencia debe ser un elemento clave en la fijación y consecución de objetivos. Para ganar al mercado, los objetivos deben parecer inalcanzables, pero la dirección comercial debe exigir el cumplimiento individual a cada uno de sus vendedores- tolerancia cero al incumplimiento-. Ese objetivo que parece inalcanzable se volverá alcanzable en el marco de un buen plan comercial y con el resto de ingredientes de una buena gestión.

El vendedor debe gozar de libertad para desarrollar su labor- como cualquier colaborador- pero siempre dentro de un plan de acción consensuado con su jefe, con unas previsiones que apunten al cumplimiento del objetivo y con revisiones puntuales- con su jefe- para chequear si la actividad planificada se está ejecutando en tiempo y forma, y que  permita adoptar, con tiempo suficiente, planes alternativos cuando se vislumbra una desviación.

La competitividad de los vendedores no es el resultado de un plan de formación sino de un programa al que yo denomino de desarrollo de la fuerza de ventas que parta del plan de negocios de la compañía y que desde ahí establezca los perfiles necesarios, tanto en la actualidad como en el marco del plan de negocio a medio y largo plazo.

Todo director comercial debería implantar en su organización ese programa para poder planificar y ejecutar toda la labor asociada con la preparación de la fuerza de ventas a los retos actuales y futuros; con esa actitud proactiva siempre tendrá la organización que el negocio le demanda.

Con ese marco, el siguiente paso es la contratación de talento y la evolución de este. Para ello se requiere un estilo de management que deje espacio al colaborador, que promocione a los mejores y que busque siempre el desarrollo profesional mediante evaluaciones. Los jefes de ventas y mandos intermedios deben convertirse en auténticos expertos en la identificación de áreas de mejora desde el comportamiento diario de sus vendedores.

Concluyendo, la mejora del performance de ventas solo se conseguirá después de una revisión exhaustiva del plan comercial y el resto de elementos. Un buen programa de desarrollo de la fuerza de ventas es la piedra angular del éxito de una dirección comercial.

antonioaleman.es

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