He estado sin publicar durante bastantes meses por causas técnicas, ya que intente incorporar el blog a un portal donde estuviese mejor administrado y mantenido pero el resultado no ha sido el esperado y después de mucho trabajo de reconstrucción he vuelto al modelo “Juan Palomo…” y aquí estoy de nuevo. He tenido que volver a publicar varios posts que han lanzado mails que habréis recibido- os pido disculpas-.
En esta semana me re-estreno con un post sobre Messi- a sugerencia de un culé-, y así empiezo utilizando el futbol como ilustración de situaciones que también pasan en las empresas pero que en ese entorno no son tan evidentes.
He cambiado la web, elmalabar.com, donde tendréis acceso al blog y también podéis entrar a Amazon para adquirir la versión ebook de MANAGEMENT PURO Y DURO.
En esta ocasión, Javier, desde su posición de manager geográfico en una compañía multinacional, me sugiere un tema que no por antiguo está pasado de moda: la centralización y las geografías. En un país como España esta problemática además tiene dos niveles, de forma que en el primer nivel (Madrid, Barcelona o la ciudad donde se encuentre) la central es un punto de una geografía mucho más amplia que es Europa o el mundo y en el segundo nivel, esa central se convierte en la cabeza de una organización geográfica que abarca España.
Es debate antiguo ya debería dejar de serlo, porque la verticalización o centralización es la característica fundamental de una compañía multinacional. Son estas compañías las que en este momento, y en el futuro próximo, vertebrarán los diferentes mercados e industrias, porque ha quedado constatado que las pequeñas compañías tienen una difícil viabilidad y además, como pasa con la democracia, parece que es el sistema menos malo.
Insisto en que está cuestión debería dejar de ser un debate, porque el desarrollo de estas compañías va consolidando esa aproximación centralizada y organizativa de negocio. Ya ha pasado la época en la que existían movimientos pendulares desde la centralización a la geografía, y vuelta a la centralización, que servían para moderar los excesos que cada una de las dos versiones acaba por cometer debido a sus propios defectos.
La primera coordenada de una compañía multinacional, en su modelo de negocio y en su organización, es la centralización. La geografía siempre será la segunda. Esta realidad debe ser asumida tanto por los manager centrales como por los geográficos, y estos con su saber hacer deben a nivel local conseguir lo mejor de los dos mundos, o al menos evitar las consecuencias negativas de una gestión claramente desbalanceada hacia alguna de ellas. La geografía por tanto, se debe resignar a ser la segunda coordenada y debe además afrontar que en muchos casos los tamaños de las organizaciones periféricas no llegan al nivel de masa crítica suficiente como para replicar organizaciones mayores.
Un manager geográfico solo será exitoso cuando asuma esa realidad y trabaje sobre el esquema centralizado, incorporando sobre él todas las bondades que la componente geográfica aporta, y como ya se ha citado, su buen hacer. Esto se debe hacer aunque se piense que la estrategia desde la central no es la mejor, y se debe hacer por encima de la impertinencia o arrogancia de los de central.
El vicio de la centralización parte de la insensibilidad de los managers para considerar particularidades de algunas geografías que en algún momento, pueden llegar a ser incompatibles con el plan global. Y no nos engañemos, ya que muchas veces el plan global no es tal, y simplemente está diseñado para USA, Alemania o Gran Bretaña, por ser los paises donde se encuentra la central y responder a los intereses que priman, extrapolándose después a todo el mundo.
Ante este planteamiento se debe luchar, pero no a toro pasado cuando el plan ya está aprobado y toca implantarle, sino cuando todavía se está discutiendo. Los managers periféricos deben buscar y conseguir el acceso a aquellos comités que se desarrollan a nivel global, y es ahí donde deben conseguir incorporar en el plan la racionalidad que contrarreste la estrechez de miras de los managers de la central.
También se habla mucho de la importancia de exportar talento periférico hacia el headquarter, pero esto me parece más una teoría que una alternativa práctica porque si tú exportas talento con gen periférico hacia el headquarter, se producirá una frustración en el manager y la experiencia saldrá mal. Este cambio solo saldrá bien cuando en el exportado predominen más los genes de headquarter que los genes periféricos, por lo que no se producirá la sensibilización hacia las periferias, pero se habrá contribuido al nacimiento de otra gaviota.
Los managers de la central, en muchos casos, son producto de la incorporación de los mejores CV de las escuelas de negocio aliñado con los programas internos de “high potential”. Hay que reconocer que ese cocktail casi nunca funciona, porque crea perfiles arrogantes, con mucha formación, casi ninguna experiencia y desde luego, con una falta de visión del “mundo fuera del headquarter”, donde existe una vida propia independiente del negocio y en la que para sobrevivir o progresar , hay cosas más importantes que el propio negocio. A estos managers, mi amigo Pepe Rocillo con su sarcasmo y humor, los llamaba las gaviotas (perdón por la coincidencia) porque “vienen volando sueltan la cagada y se van”.
Por otro lado, las organizaciones geográficas tampoco están exentas de sus propios e importantes errores, que se encuentran muy bien ejemplarizados por los antiguos “reinos de Taifas” y ahora, por nuestro Estado de las Autonomías. Aquí las organizaciones crecen desmesuradamente bajo el lema de “lo local es mejor”, de modo que con el tiempo, esos managers pierden toda perspectiva, quedando excluidos ellos y sus empleados del mundo global, que desgraciadamente es el mundo real.
No hay receta mágica, pero ante el modelo de negocio y estructura organizativa centralizada de las multinacionales, que es un hecho, solamente cabe el buen hacer de los managers de uno y otro lado para definir un mix de funciones y decisiones centralizas y geográficas, para que ese modelo, que no es el ideal, sea lo más eficiente posible.
Ha llegado la hora de la generación R, atrapada por la generación tapón, que es la única solución para que las empresas españolas sean más competitivas y finalmente puedan salir de la paupérrima situación en la que se encuentran.
La generación R se debe arrogar el papel de cambiar la especulación galopante, modus operandi durante estas últimas décadas, por la creación de valor económico real que soporte, sin sorpresas, un crecimiento de ingresos que genere trabajo real y además permita la vuelta a los beneficios de forma consistente.
La generación R está compuesta por jóvenes, en términos absolutos pero sobre todo en comparación con la generación tapón. Sobradamente formados para acometer el reto y sobradamente motivados para idear y diseñar los cambios que muchas empresas requieren para su regeneración.
Dentro de esta generación, se encuentran managers que están todavía en su fase de crecimiento o han alcanzado el zenit de su carrera pero que en ningún caso han sobrepasado el punto de inflexión de su desarrollo. Un manager con perfil de líder, con capacidad de influencia, con espíritu ganador, capacidad para crear y dirigir un equipo de gestión exigente y que apueste solo por la competitividad. Un manager que erradique de una vez por todas, el amiguismo, y que desmantele las estructuras apáticas, conservadoras e incluso recalcitrantes a las que estas malas prácticas nos han llevado.
Es la hora de los “desconocidos” frente a los “consagrados”. Mi generación ha podido tener ideas, incluso buenas, pero eso ya es historia. Me pone muy nervioso ver los “cabeza de cartel” que todavía se consideran- y desgraciadamente son considerados- como los líderes de opinión y referentes sociales y del mundo empresarial. Muchos de ellos profesionales de dudoso pasado y auténticos actores de la debacle.
Sería deseable la generosidad de la generación tapón para echarse a un lado y dejar que les sobrepase, a su paso natural, los componentes de la generación R. Así, los contemporáneos de los tapón, pero conscientes de la situación, podemos realizar un excelente trabajo ayudando a los managers en su nuevo role, pero desde el backstage y sin protagonismo.
Y qué decir de la clase política ¿de verdad los que nos gobiernan o nos quieren gobernar son lo que este país necesita? Creo que no existe en la política una generación R de gente desconocida con discursos frescos; porque en la política las aspiraciones individuales solamente se pueden encauzar a través del aparato, bien pertrechado para ser inexpugnable.
Este asalto al poder no está exento de incertidumbres, porque el marco económico todavía tiene que mejorar y por la propia inexperiencia real de muchos de los managers. Esta incertidumbre no es extraña sino inherente a cualquier proyecto que se acomete. Pero además la gran noticia es que la alternativa no ofrece ninguna duda sino la certeza de su ineficacia, porque los que dirigen ahora han demostrado hasta la saciedad que son incapaces e incompetentes.
Desde este blog, o por cualquier otro medio, estoy dispuesto a promover y apoyar este asalto al poder y animo a los R a que tomen protagonismo participativo, se vayan dando a conocer utilizando todos los canales y herramientas de comunicación, y así, trasmitan a la sociedad un atisbo de esperanza. Que se conviertan en los nuevos líderes de opinión y referentes del presente, sin los lastres del miedo, egoísmo, incompetencia y favoritismos.
Durante estos últimos meses he tenido la oportunidad de colaborar con un integrador de comunicaciones en la preparación de su plan estratégico para 2016. En el capítulo de ventas entre otros planteamientos les he animado a que organizasen su fuerza de ventas en dos equipos – juntos pero no revueltos- para que uno de ellos direccionase la base de clientes mientras que el otro se centrase en la captación.
Siempre he sido partidario de esta estructura y puedo decir que siempre me ha funcionado, y además, creo que sigue absolutamente vigente. Tengo que reconocer que esta vez además no he tenido resistencia por parte del sales manager aunque sí que ha existido el rechazo de algunos vendedores acostumbrados a captar las cuentas y quedárselas en propiedad.
Podría enumerar muchas ventajas de este tipo de organización pero lo fundamental no son sus ventajas intrínsecas sino los importantes inconvenientes de no adoptarla. Las funciones de captación y desarrollo son de naturaleza muy diferente y combinan bastante mal.
El cliente es una zona de confort cuando las cosas van bien- y tiene una atracción fatal para muchos vendedores- y es un consumidor exhaustivo de tiempo cuando las cosas están movidas. En cualquiera de los dos casos quien sale perdiendo es el cliente potencial que todavía no es un problema y es cualquier cosa menos una zona de confort.
El perfil requerido para cada actividad también es muy diferente, hay vendedores que se sienten muy cómodos captando y sin embargo hay otros que se encuentran a disgustos pero incluso estos, cuando no tienen un cliente donde refugiarse acaban haciendo un excelente trabajo.
El captador debe conseguir pedidos que no arruinen la posibilidad de que su compañía cree un cliente a partir de ese primer pedido. El desarrollador se debe dedicar a crear clientes buscando activamente ampliar el primer proyecto y buscando otros proyectos.
Suelo utilizar una metodología cuando trabajo con fuerzas de ventas a la que llamo Fit&Trust- es más o menos la de siempre pero haciendo énfasis en esos dos aspectos-. Al captador, si ha investigado y cualificado correctamente, le cuesta menos trabajo conseguir el Fitting, entre su solución y lo que el cliente quiere, que el Trusting- que el cliente confié en él para darle el pedido-, mientras que el desarrollador se supone que parte ya de un trusting y además su conocimiento de la cuenta le debería facilitar la labor de fitting en la búsqueda de otros proyectos.
Suena raro conseguir un pedido y pasar esa cuenta a otro vendedor que se encargara de convertirle en cliente. Suena raro, porque no se suele trabajar de esa manera, pero no es raro. Claro, si un vendedor – y peor aun un jefe de ventas o un director comercial- asume que los clientes son de los vendedores o que determinada cuenta solo puede ser tratada por “su” vendedor, mal vamos.
Cuando se establece este tipo de organización- captación y desarrollo- hay que tener cuidado en la transición de las cuentas de un grupo a otro y hay que establecer un buen criterio de remuneración para ambos vendedores pero es algo de muy fácil solución si el director comercial está convencido de ello y hace oídos sordos a los cantos de sirena de algunos vendedores.
Mi experiencia me dice que normalmente el mayor problema se encuentra en la captación de los nuevos y en estos casos- balanceando los recursos-la organización de este tipo es un must. Si la compañía en cuestión tuviese más problemas para mantener los niveles de facturación en los clientes actuales que para incrementar la facturación a nuevos clientes, el modelo seguiría siendo válido- otra vez es cuestión de balancear los recursos-.
Me pasan un articulo con un título muy sugerente, «Getting Beyond “Show Me the Money”: An Interview with Andris Zoltners – HBR» y con un contenido que no defrauda. La entrevista a Andris Zoltners, un gurú en «the best way to manage and pay a sales force», recorre todos los aspectos que a un sales managers se le pasan por la cabeza- o se le deberían pasar- cuando plantea una estrategia comercial, fundamentalmente con la parte que tiene que ver con la compensación.
El articulo se cierra a modo de resumen con «You know, it’s not all about incentives. You manage through culture. You manage through managers. You manage by sizing, structuring, territory design, training, and hiring—there are many decisions that drive sales force effectiveness. There’s this idea that unless you put a quarter in, you’re not going to get anything out of someone—that people are coin operated. We have to build a new paradigm.»
Estoy absolutamente de acuerdo con la lista de temas críticos que se revisan en el artículo y estoy muy de acuerdo- en casi el 100%- con las opiniones del gurú. A continuación voy a apuntar la mayoría de los temas propuestos con algunas indicaciones al respecto:
Sistemas de compensación vs el role de los jefes de ventas:
Parece que las compañías, en general y erróneamente, se fían más del impacto de los sistemas de compensación que en la labor de sus managers para la consecución de los objetivos. Es una situación tan real como incorrecta ya que el sistema de compensación debe ser una herramienta más- muy importante- con la que cuentan los jefes de ventas para conseguir los objetivos de sus equipos y ningún plan de incentivos será sustitutivo de un buen manager.
Sin embargo si la política de selección de jefe de ventas no es correcta esos managers no serán buenos y finalmente el director comercial no ve otra forma de paliar los errores que abusando de la política de compensación- pero el resultado del producto de dos errores nunca es un acierto sino un grandísimo error-.
Fijación de cuotas e incentivos:
La preparación de presupuestos no es una ciencia exacta y es imposible acertar con el presupuesto perfecto que pague justamente en función de los resultados de cada uno. La política de compensación no empieza cuando se proponen los esquemas, sino que empieza cuando se definen los territorios y los objetivos individuales.
Además debo reconocer que el management team, en general, adopta una actitud demasiado defensiva cuando se enfrenta a la planificación, adolece de espíritu ganador y busca «cuotas alcanzables»; aunque de vez en cuando también te puedes encontrar algún iluminado que plantee objetivos excesivamente agresivos.
¿Cuantos sistemas de compensación? :
Aquí el abanico va desde aquellas compañías multinacionales que proponen un único sistema aplicable a todos sus mercados, a aquellos que abogan por un sistema cuasi individualizado. Desde luego que ambos extremos son erróneos y una política de compensación debe tener una estructura única con unos conceptos claros y compartidos, pero contemplando en su implantación las diferentes necesidades de la compañía – abrir nuevos clientes vs base de clientes- y también los diferentes tipos de clientes o productos.
Sencillez:
Cualquier sistema de compensación debería permitir que el vendedor imaginase el «valor de su presa» y empezase a disfrutar de lo que hará cuando le paguen el variable asociado a la venta que está consiguiendo.
Sin embargo, difícilmente te encuentras con un sistema de compensación que pase la prueba de la sencillez porque dado que una de sus funciones es dirigir la actividad comercial los directores de producto tratan de conseguir mayor cuota de atención primando sus productos.También el concepto de comisión como un porcentaje de la venta no siempre es aplicable-yo diría que nunca- y esa relación directa desaparece en beneficio del concepto de consecución de objetivos como criterio para recompensar.
¿Por qué se paga?:
Me congratula que el artículo deje meridianamente claro que se paga por consecución de resultados y nunca por actividad. Asevera también que debe existir «individual casuality and measurability» para que los incentivos realmente funcionen, y con esta conclusión abre dos debates. El primero sobre como la participación del vendedor ha afectado a la venta y el segundo sobre cuál sería el pago justo en función de la contribución del vendedor al valor de la compañía.
En el primero el gurú pone sobre la mesa problemáticas como ventas arrastradas de pedidos del año anterior o comisiones de equipo. Se debe pagar por las ventas arrastradas pero antes se han tenido que considerar como parte de la cuota y un no rotundo a las comisiones de equipo ya que los incentivos deben ser individuales.
No veo sin embargo el segundo debate porque la cuenta de resultados de la compañía no debe ser trasparente para un vendedor. El director comercial tiene que hacer una contribución a los beneficios de la compañía y para ello debe presupuestar ingresos y gastos, sin bajar a mayor nivel de detalle- salvo para su propio conocimiento-.
Resumiendo, reitero el interés del artículo y enfatizo que la prioridad de los directores comerciales es tener un excelente equipo de managers que para conseguir los objetivos tengan un estilo de management eficiente, que deje espacio al vendedor y en el que uno de sus elemento sea la política de compensación.
Como comentario al post “tenemos jefe nuevo” me piden mi opinión sobre los perfiles adecuados para construir un nuevo equipo ante la dicotomía de incorporar gente con experiencia, o gente que no conocen o no son expertos , ya sea en la función o en la industria. La propuesta concreta hacía referencia a un equipo de ventas y la disyuntiva era entre vendedores del sector o no. Gracias Chema por el comentario.
Me parece un tema interesante y me parece adecuado que se acote a un manager nuevo en un equipo , porque si esta reflexión te la haces cuando llevas 5 años al frente del equipo , aunque más vale tarde que nunca , yo diría que el diagnostico es fácil , el responsable del desaguisado es el manager y la regeneración debería empezar por él.
He vivido situaciones donde el diagnóstico sobre el mal performance era que se pagaba poco a la gente y por tanto no se podía aspirar a tener un buen equipo . Pues en algunas ocasiones ese diagnóstico es correcto y efectivamente en términos objetivos existe un problema de nivel salarial que se debe resolver, pero ojo la solución no es subir el sueldo a los componentes actuales, sino revisar la política salarial y esperar a aplicarla cuando los miembros del equipo estén a ese nivel, ya sean los que estaban después de un plan de desarrollo o las nuevas incorporaciones con el perfil adecuado para contribuir a los resultados a través de la regeneración.
Otra consideración antes de afrontar el tema : es importante entender si el problema de calidad del equipo se da aisladamente o es un problema generalizado en la compañía . Si es un problema aislado y el nuevo manager sigue elmalabar las cosas irán bien.
Pero si el contexto general es de poca calidad en todos los equipos estaremos quizás frente a una situación de conformismo , posiblemente motivado porque el equipo de managers está feliz de haber conseguido su posición y como no están dispuestos a ponerla en riesgo serán contemplativos y se dejaran llevar.
Y ante una situación de conformismo establecido el manager tiene dos opciones , la primera rupturista asumiendo que quizás esa compañía no es recomendable a medio y largo plazo para una carrera profesional exitosa.
La segunda es abstraerse del sentir general y centrarse en lo que tiene que hacer independientemente de lo que hagan sus colegas managers. No me parece una mala opción porque curte mucho a quien la practica aunque no esté exenta de posible frustración. Pero además para esta opción hay que tener carácter y personalidad para soportar la presión de los propios colaboradores que se quejarán de una dinámica en el equipo más exigente que en el resto de la compañía ( lo he vivido muchas veces y siempre he reaccionado a esa presión recomendando a mis colaboradores disconformes que se fuesen a trabajar a los otros equipos maravillosos).
Si hablamos de regeneración y creo que es de lo que hay que hablar cuando un equipo está estancado en el fracaso, es muy importante apostar por el talento , por el aire fresco y sobre todo por profesionales entusiasmados frente a un reto personal. Y estas premisas descartan automáticamente la incorporación de experimentados que vengan del sector.
Cuanto más preparado técnicamente esté el candidato menos tendrá que aprender, pero hay un punto de inflexión ( sobre todo mental en el individuo) en el que se pasa de «profesional en desarrollo» a «profesional experimentado» y a partir de ese punto el candidato no tiene ningún valor para el propósito de regeneración.
No hay regeneración si se da prioridad a las necesidades de resultados a corto plazo, por lo que nunca se debe salir al mercado a buscar a los consagrados que llegarían como salvadores , muy sobrados, pero sin la ilusión del reto personal . Además costarían un congo y desestabilizarían la política retributiva.
Si la situación de falta de resultados ya viene de lejos en ese equipo y por fin se quiere poner solución no hay que poner parches o adoptar soluciones cortoplacistas sino que hay que trabajar de verdad en la regeneración. Además me atrevo a decir que los «novatos» a corto plazo darán mejores resultados que el equipo cortoplacista.
Hay que fichar gente que venga ilusionada al proyecto porque para ellos sea un paso en su carrera y un reto si hacen las cosas bien , tienen que tener el perfil adecuado para encajar en los requisitos del equipo y deben ser esforzados profesionales que entiendan que el esfuerzo siempre es necesario.
Este post es el mas visitado desde el inicio del blog hasta hoy, y no hablo de resultados acumulados sino consistentemente cada mes. He pensado que merecía la pena revisarle aunque mantiene exactamente el mismo contenido. Aunque ya lo hayáis leído nunca viene mal reflexionar de vez en cuando sobre este tema.
Parto de lo que es un autentico galimatías, la terminología de las funciones de marketing y ventas, muy extensa e imprecisa y que es susceptible de múltiples interpretaciones. Nada más lejos de mi intención que establecer un estándar de la terminología pero, sin embargo, si quiero establecer y posicionar las funciones que se deben desarrollar para que una empresa consiga sus objetivos.
Se utilizan indistintamente las acepciones de comercial y ventas para hacer referencia a los equipos de vendedores y también se utilizan indiscriminadamente los términos de director comercial, director de ventas o jefe de ventas para denominar al responsable de la fuerza comercial.
Vamos a tratar de ponernos de acuerdo en un principio sobre los términos a utilizar y sobre las premisas de las que partir para estructurar toda la información:
La dirección comercial se entenderá en este post con la suma de las funciones de marketing y de ventas, ambas necesarias y ninguna de ellas suficientes, que por tanto deben trabajar coordinadamente.
Una empresa debe cumplir sus objetivos consistentemente y para ello necesitará:
Establecer un producto o servicio competitivo: la proposición de valor.
Generar oportunidades de ventasde calidad-en línea con la proposición de valor- y en cantidad suficiente.
Y por ultimo: convertir las oportunidades en pedido.
Otra consideración muy simple pero que normalmente pasa desapercibida: “no existe la mejor oferta sino la oferta ganadora”. Esta es la que el cliente finalmente decide y será la que responda a sus requerimientos y que le sea ofrecida por alguien que sea merecedor de su confianza. Es decir se requiere conseguir Fit&Trust- Encaje y Confianza– y para que eso se produzca se necesita que tanto marketing como ventas contribuyan a ello a través de sus responsabilidades.
Así las cosas las responsabilidades de la dirección comercial divididas entre marketing y ventas serán:
Marketing:
Partiendo del Plan de Negocio establecerá la estrategia comercial que garantice la rentabilidad requerida por el citado plan. Esquemáticamente sus funciones son:
Definir la estrategia Comercial:
Establecer y definir una proposición de valor
Go to market: Segmentación, canales
Definición de objetivos comerciales
Nuevos clientes y Cartera
La rentabilidad comercial
Definir e implantar el Plan de comunicación
Construir la “Unique selling proposition” como hilo conductor de la comunicación
Crear awareness que facilite la labor comercial
Generar oportunidades de ventas en línea con la proposición de valor y en número suficiente para cumplir los objetivos de ventas.
Ventas:
La responsabilidad de ventas será el cumplimiento de los objetivos que se le han marcado y dentro de su función se organizará en dos niveles de management: dirección y jefatura. Estos dos niveles no responden a las mismas funciones con diferentes grados de agregación sino que contemplan una clara diferenciación entre ellas, eso sí, ambas empeñadas en la consecución del objetivo de ventas.
Un director de ventas es el responsable de todos los clientes de todos los productos y de todos los vendedores, y sus funciones serán:
Definir la Organización de Ventas: Captación y Desarrollo, dimensionamiento, territorios, compensación.
Dirigir a su equipo de Jefes de Ventas.
Establecer el Plan de Ventas:
Estrategia de canales
Split de objetivos/ Planes de incentivos
Governance de previsiones: pautas de planificación y revisión
Implantar una Metodología de Ventas y dirigir a sus equipos a través de ella
Desarrollo de la fuerza de ventas
Evolución de la fuerza de ventas en tamaño y perfiles desde las necesidades actuales a las futuras.
Definición de los Role Models, tanto de los jefes de ventas como de los vendedores.
Entrenar a sus jefes de ventas para identificar las características de sus vendedores en el comportamiento observado para hacer eficientes las evaluaciones y posibilitar planes de mejora individualizados.
Preparar y participar en los procesos de selección y evaluación
El jefe de ventas es el responsable de un grupo de clientes y de un grupo de vendedores, quizás de una parte o de la totalidad de los productos de los portafolios, y su labor es planificar y coordinar los planes individuales de cada vendedor.También es el responsable de la aplicación del programa de desarrollo de la fuerza de ventas para su equipo. La productividad debe ser su criterio básico de actuación. Esquemáticamente:
Planificar y hacer seguimiento y control de la actividad de los vendedores de su equipo.
Debe proporcionar una Metodología de Ventas que convierta cada oferta en la ganadora.
Gestión de Ventas: Fit&Trust
Exigir la contribución individual de cada uno de sus vendedores
Realizar las evaluaciones y los planes de mejora individuales de cada uno de sus vendedores.
Proporcionar Coaching y apoyo en las gestiones de ventas, sin realizar el trabajo del vendedor pero ayudando desde su posición.
Me han invitado a participar en un desayuno de trabajo “Los Desayunos del Club” organizado por el Club de Marketing Málaga y he preparado un esquema que aquí plasmo en este post y que complementa a otro que escribí sobre el talento como articulo de lujo. Incido en el mensaje- toda empresa debe apostar por el talento- y aquí proporciono pistas para ejercitarlo en cualquier compañía.
Si nos dejamos llevar por los grandes titulares y asociamos talento con grandes universidades y masters, nuestro viaje se ha acabado, pero si entendemos talento como una capacidad natural , que es independiente de la formación, y que permite al talentoso realizar actividades, se abre el espectro..
Si además entendemos que el desarrollo del talento tiene que ver tanto con la materia prima como con el entorno, entonces ya estamos en condiciones de jugar, a nuestra escala, en la liga del talento.
Tres son los elementos que, para mi, definen ese entorno: una estrategia de empresa que de lustre a nuestro proyecto y que sirva de guía, un manager preocupado por el desarrollo profesional y que cree y dirija un equipo de managers en esa onda, y como tercer elemento, un alto nivel de exigencia en el cumplimiento de objetivos.
Esos tres elementos creo que van a permitir a aquellas empresas que lo intenten conseguir excelentes resultados, pero para ello es imprescindible que venzan la inercia que- por muchos caminos- inevitablemente nos lleva a la mediocridad, epidemia difícil de erradicar en general y que parece endémica en las compañías de tipo medio.
Huyo de hablar de excelencia en la ejecución y todas esas bien intencionadas pero desmesuradas letanías, pero es necesario no ser conformista, evitar el “ esto es lo que hay” asumiendo que no se puede aspirar a mas de lo que sean los descartes de otros.
Sin una estrategia bien definida y bien comunicada es francamente difícil conseguir una cuenta de resultados en negro, pero desde luego es imposible convencer a un buen candidato que se incorpore a un proyecto.
Si la mediocridad ya ronda o esta establecida de facto en una empresa seguro que el manager piensa que si se ficha a alguien bueno al final se va a ir, por lo que será mejor apañarnos con cualquiera. El mediocre está en lo cierto, pero quien quiera apostar por los mejores debe recordar que el problema real es fichar a los malos y que se queden.
He encontrado muchos manager realmente preocupados por el desarrollo de sus colaboradores pero sin embargo no me he encontrado a tantos que sepan lo que realmente tienen que hacer. Para que el talento práctico se materialice es necesario que como parte del marco de actuación, en la empresa estén muy bien definidos los perfiles que se requieren para cada puesto de trabajo y esos perfiles no tienen que ser generales sino que deben estar compuestos por el conjunto de las características observables que se requieren para la posición.
A partir de ahí los managers deben ser expertos en observar el comportamiento de sus colaboradores y encontrar las áreas de mejoras que serán acometidas a través de las evaluaciones y el coaching.
Para finalizar hay que dejar espacio para que cada colaborador ejercite sus responsabilidades, evitando vaciar de contenido su actividad y utilizándole simplemente como peón. Hay que planificar para llegar al objetivo y no aceptar cualquier otra previsión Hay que ser exigente y no aceptar el incumplimiento de objetivos. Y por ultimo, hay que realizar evaluaciones rigurosas y con consecuencias para los colaboradores abonados al bajo rendimiento aun después de la ejecución de planes de mejora.
El talento representa el objeto del deseo de cualquier compañía que se precie, y su captación y desarrollo se materializan en un programa interno en la mayoria de ellas. Sin embargo, mi experiencia en compañías que tenían presupuestos importantes para ese menester me lleva a decir que en la mayoría de los casos las compañías no entienden bien como sacar partido a esos presupuestos y desarrollan programas pensados para la élite y con títulos y contenidos rimbombantes- ostentosos y llamativos-.
Se identifican empleados con high potential, que parecen high flyers y que muestran unos cv apabullantes. Con esta materia prima, tan escogida, se crea un plan de formación en las mejores escuelas, se preparan itinerarios de rotación para darles las perspectivas de un CEO, y se les incorpora a una lista de futuros CEOs- lista exclusiva e inclusiva- que es el único beneficio tangible de todo el paquete, ya que esa lista se convierte en el único caladero para posiciones de alta dirección.
Aunque no fuera el propósito, la pertenencia a esta lista es conocida y se crean dos categorías de ciudadanos – los elegidos no llevan ningún distintivo, ni los parias tampoco-. A partir de ahí, no solo la formación se categoriza, sino que temas tan prosaicos como las revisiones de sueldos se ven parcialmente afectados.
No obstante, hoy te puedes encontrar en las organizaciones empleados que tienen capacidades para asumir responsabilidades mayores de las que se requieren para su actual puesto porque se han visto forzados a acceder a una posición de requisitos menores por su condición de desempleados.
Estos empleados van a tener mucha dificultad para conseguir alcanzar el nivel salarial que le correspondería y del que disfrutan compañeros que tienen su misma responsabilidad pero que han tenido más suerte en su carrera. Recuerdo épocas en las que tu podías plantear un catch up para esas situaciones, ahora sin embargo para la “tropa” es café con leche para todos dentro de una masa salarial a repartir.
Volviendo a los high potencial, son formados en todas las materias empresariales y después de varias rotaciones se convierten en miniCEOS que independientemente de cual sea su posicion puntual ellos actúan ya como tales, desenfocando la realidad de su responsabilidad y actuando fuera de contexto.
Si este programa llegase a funcionar se conseguirían un número limitado de “cerebritos” frente al número total de empleados, aunque muchas veces el programa parece no funcionar y una de esas posiciones de alta dirección se cubre con alguien externo- mucho got talent y acabas con un headhunter-.
Ante ese modelo, mi propuesta siempre ha sido establecer una organización de managers capaces de desarrollar y dirigir equipos que consigan objetivos de una manera consistente. De esa forma se consigue que el 100% de la organización funcione eficientemente- ¿frente a un 10% de high flyiers? -. Prefiero ver a la organización, prioritáriamente, como un colectivo en el que hasta el último de la fila pase la prueba de acceso de su nivel frente a buscar y premiar a los top.
Estos managers deben recibir formación empresarial- algo así como la versión prosaica de los programas rimbombantes-, pero sobre todo deben desarrollar su capacidad de people management- que suele brillar por su ausencia en los planes elitistas-.
Vuelvo a reivindicar el people management como el elemento fundamental para desarrollar organizaciones que cumplan objetivos, y vuelvo a cuestionar la forma en que las organizaciones interpretan el desarrollo del talento.
He asistido en Málaga a la jornada de Andalucía Management 2017, mi agradecimiento a Francisco Cabrera de Management Activo y mi felicitación por la excelente organización-. Bajo el titulo “El futuro se escribe en presente” se habló sobre la transformación digital y sobre el papel del talento de las nuevas generaciones en esa transformación.
Me considero una persona que ha entendido el management como una actividad basada en tener siempre a los mejores profesionales desde la atracción de talento y sobre todo a través de un desarrollo individual en base a su capacidad de crecimiento y de un estilo que le deje espacio para crecer en sus puestos de trabajo. Puede parecer altruismo- esto del desarrollo de colaboradores- pero tiene muchos tintes de egoísmo, porque solo de esa manera cada manager asegura su éxito personal.
Bien, pues desde esta plataforma me he sentido alarmado escuchando algunas de las iniciativas que diferentes ponentes presentaban como practicas ya implantadas o a implantar en sus empresas.
Desde el concepto de party business- businesss at front party in the back- hasta iniciativas de fijaciones de salarios por parte del grupo, pasando por equipos sin managers, toma de decisiones “asamblearias”, trasparencia en la información de salarios, y alguna otra más.
Estoy seguro de que algunas de las iniciativas volarán y otras no, pero me ha quedado claro que existe una frontera casi infranqueable entre la economía digital y la tradicional.
Ya vislumbraba esta frontera cuando veía a muchas compañías tradicionales intentar incorporar en su modelo de negocio las prácticas de los “amazon” de cada sector. Estas practicas son expulsadas por la inercia del negocio tradicional donde lo establecido se ve retado por lo nuevo y donde las urgencias de las cuentas de resultados, los riesgos de canibalización a corto y los perfiles que dirigen ganan la batalla.
¿Alguien se puede imaginar un gran almacén con un numero importante de centros lanzándose al comercio electrónico para convertirse en jugador clave? ¿O un gran banco con una extensa red de oficinas convirtiéndose en un jugador clave en la banca electrónica?
Grandes trabas para realizar la trasformación digital, porque esa trasformación es también digital en el sentido de no admitir medias tintas. Digitalizar el modelo de negocio tiene efectos cosméticos y puede mejorar el modelo tradicional, pero está muy lejos de producir esa trasformación digital.
Pues éramos pocos y el nuevo talento parece que reclama- o tiene las expectativas de encontrar- un tratamiento que choca frontalmente con lo establecido y de difícil alojamiento en las actuales organizaciones.
Cuando estos profesionales que se incorporan a la trasformación digital de compañías “muy tradicionales”, o son abducidos por ellas y se convierten en sus evidencias digitales, o se frustran y acaban saliendo en busca de su entorno natural en la economía digital.
Tradicional y digital ¿espacios disjuntos? Difícil solución que requiere de una mentalidad realmente estratégica en los directivos de los modelos tradicionales si de verdad al final hay que “transformarse”. Y por otra parte, ¿Como de escalables serian esos nuevos negocios con esas reglas y nuevas formas organizativas?
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