Regeneración de un equipo

Como comentario al post “tenemos jefe nuevo” me piden mi opinión sobre los perfiles adecuados para construir un nuevo equipo ante la dicotomía de incorporar gente con experiencia, o gente que no conocen o no son expertos , ya sea en la función o en la industria. La propuesta  concreta hacía referencia a un equipo de ventas y la disyuntiva era entre vendedores del sector o no. Gracias Chema por el comentario.

Me parece un tema interesante y me parece adecuado que se acote a un manager nuevo en un equipo , porque si esta reflexión te la haces cuando llevas 5 años al frente del equipo , aunque más vale tarde que nunca , yo diría que el diagnostico es fácil , el responsable del desaguisado es el manager y la regeneración debería empezar por él.

He vivido situaciones donde el diagnóstico sobre el mal performance era que se pagaba poco a la gente y por tanto no se podía aspirar a tener un buen equipo . Pues en algunas ocasiones ese diagnóstico es correcto y efectivamente en términos objetivos existe un problema de nivel salarial que se debe resolver, pero ojo la solución no es subir el sueldo a los componentes actuales, sino revisar la política salarial y esperar a aplicarla cuando los miembros del equipo estén a ese nivel, ya sean los que estaban después de un plan de desarrollo  o las nuevas incorporaciones con el perfil adecuado para contribuir a los resultados a través de la regeneración.

Otra consideración antes de afrontar el tema : es importante entender si el problema de calidad del equipo se da aisladamente o es un problema generalizado en la compañía . Si es un problema aislado y el nuevo manager sigue elmalabar las cosas irán bien.

Pero si el contexto general es de poca calidad en todos los equipos estaremos quizás frente a una situación de conformismo , posiblemente motivado porque el equipo de managers está feliz  de haber conseguido su posición y como no están dispuestos a ponerla en riesgo  serán contemplativos y se dejaran llevar.

Y ante una situación de conformismo establecido el manager tiene dos opciones , la primera rupturista asumiendo que quizás esa compañía no es recomendable a medio y largo plazo para una carrera profesional exitosa.

La segunda es abstraerse del sentir general y centrarse en lo que tiene que hacer independientemente de lo que hagan sus colegas managers. No me parece una mala opción porque curte mucho a quien la practica aunque no esté exenta de posible frustración. Pero además para esta opción hay que tener carácter y personalidad para soportar la presión de los propios colaboradores que se quejarán de una dinámica en el equipo más exigente que en el resto de la compañía ( lo he vivido muchas veces y siempre he reaccionado a esa presión recomendando a mis colaboradores disconformes que se fuesen a trabajar a los otros equipos maravillosos).

Si hablamos de regeneración y creo que es de lo que hay que hablar cuando un equipo está estancado en el fracaso, es muy importante apostar por el talento , por el aire fresco y sobre todo por profesionales entusiasmados frente a un reto personal. Y estas premisas descartan automáticamente  la incorporación de experimentados que vengan del sector.

Cuanto más preparado técnicamente esté el candidato menos tendrá que aprender, pero hay un punto de inflexión ( sobre todo mental en el individuo) en el que se pasa de “profesional en desarrollo” a “profesional experimentado” y a partir de ese punto el candidato no tiene ningún valor para el propósito de regeneración.

No hay regeneración si se da prioridad a las necesidades de resultados a corto plazo, por lo que nunca se debe salir al mercado a buscar a los consagrados que llegarían como salvadores , muy sobrados, pero sin la ilusión del reto personal . Además costarían un congo y desestabilizarían la política retributiva.

Si la situación de falta de resultados ya viene de lejos en ese equipo y por fin se quiere poner solución no hay que poner parches o adoptar soluciones cortoplacistas sino que hay que trabajar de verdad en la regeneración. Además me atrevo a decir que los “novatos” a corto plazo darán mejores resultados que el equipo cortoplacista.

Hay que fichar gente que venga ilusionada al proyecto porque para ellos sea un paso en su carrera y un reto si hacen las cosas bien , tienen que tener el perfil adecuado para encajar en los requisitos del equipo y deben ser esforzados profesionales que entiendan que el esfuerzo siempre es necesario.

LA FUNCION DE VENTAS: ROLES Y RESPONSABILIDADES

 

Este post es el mas visitado desde el inicio del blog hasta hoy, y no hablo de resultados acumulados sino consistentemente cada mes. He pensado que merecía la pena revisarle aunque mantiene exactamente el mismo contenido. Aunque ya lo hayáis leído nunca viene mal reflexionar de vez en cuando sobre este tema.

Parto de lo que es un autentico galimatías, la terminología de las funciones de marketing y ventas, muy extensa e imprecisa y que es susceptible de múltiples interpretaciones. Nada más lejos de mi intención que establecer un estándar de la terminología pero, sin embargo, si quiero establecer y posicionar las funciones que se deben desarrollar para que una empresa consiga sus objetivos.

Se utilizan indistintamente las acepciones de comercial y ventas para hacer referencia a los equipos de vendedores y también se utilizan indiscriminadamente los términos de director comercial, director de ventas o jefe de ventas para denominar al responsable de la fuerza comercial.

Vamos a tratar de ponernos de acuerdo en un principio sobre los términos a utilizar y sobre las premisas de las que partir para estructurar toda la información:

La dirección comercial se entenderá en este post con la suma de las funciones de marketing y de ventas, ambas necesarias y ninguna de ellas suficientes, que por tanto deben trabajar coordinadamente.

Una empresa debe cumplir sus objetivos consistentemente y  para ello necesitará:

Establecer un producto o servicio competitivo: la proposición de valor.

Generar oportunidades de ventas de calidad-en línea con la proposición de valor- y en cantidad suficiente.

Y por ultimo: convertir las oportunidades en pedido.

Otra consideración muy simple pero que normalmente pasa desapercibida: “no existe la mejor oferta sino la oferta ganadora”. Esta es la que el cliente finalmente decide y será la que responda a sus requerimientos y que le sea ofrecida por alguien que sea merecedor de su confianza. Es decir se requiere conseguir Fit&Trust- Encaje y Confianza– y para que eso se produzca se necesita que tanto marketing como ventas contribuyan a ello a través de sus responsabilidades.

Así las cosas las responsabilidades de la dirección comercial divididas entre marketing y ventas serán:

Marketing:

Partiendo del Plan de Negocio establecerá la estrategia comercial que garantice la rentabilidad requerida por el citado plan. Esquemáticamente sus funciones son:

• Definir la estrategia Comercial:
  • Establecer y definir una proposición de valor
  • Go to market: Segmentación, canales
  • Definición de objetivos comerciales
    • Nuevos clientes y Cartera
    • La rentabilidad comercial

• Definir e implantar el Plan de comunicación
  • Construir la “Unique selling proposition” como hilo conductor de la comunicación
  • Crear awareness que facilite la labor comercial

• Generar oportunidades de ventas en línea con la proposición de valor y en número suficiente para cumplir los objetivos de ventas.

Ventas:

La responsabilidad de ventas será el cumplimiento de los objetivos que se le han marcado y dentro de su función se organizará en dos niveles de management: dirección y jefatura. Estos dos niveles no responden a las mismas funciones con diferentes grados de agregación sino que contemplan una clara diferenciación entre ellas, eso sí, ambas empeñadas en la consecución del objetivo de ventas.

Un director de ventas es el responsable de todos los clientes de todos los productos y de todos los vendedores, y sus funciones serán:

• Definir la Organización de Ventas: Captación y Desarrollo, dimensionamiento, territorios, compensación.
• Dirigir a su equipo de Jefes de Ventas.
• Establecer el Plan de Ventas:
  • Estrategia de canales
  • Split de objetivos/ Planes de incentivos
  • Governance de previsiones: pautas de planificación y revisión
• Implantar una Metodología de Ventas y dirigir a sus equipos a través de ella
• Desarrollo de la fuerza de ventas
  • Evolución de la fuerza de ventas en tamaño y perfiles desde las necesidades actuales a las futuras.
  • Definición de los Role Models, tanto de los jefes de ventas como de los vendedores.
  • Entrenar a sus jefes de ventas para identificar las características de sus vendedores en el comportamiento observado para hacer eficientes las evaluaciones y posibilitar planes de mejora individualizados.
  • Preparar y participar en los procesos de selección y evaluación

El jefe de ventas es el responsable de un grupo de clientes y de un grupo de vendedores, quizás de una parte o de la totalidad de los productos de los portafolios, y su labor es planificar y coordinar los planes individuales de cada vendedor. También es el responsable de la aplicación del programa de desarrollo de la fuerza de ventas para su equipo. La productividad debe ser su criterio básico de actuación. Esquemáticamente:

• Planificar y hacer seguimiento y control de la actividad de los vendedores de su equipo.
• Debe proporcionar una Metodología de Ventas que convierta cada oferta en la ganadora.
  • Gestión de Ventas: Fit&Trust
  • Exigir la contribución individual de cada uno de sus vendedores
• Realizar las evaluaciones y los planes de mejora individuales de cada uno de sus vendedores.
• Proporcionar Coaching y apoyo en las gestiones de ventas, sin realizar el trabajo del vendedor pero ayudando desde su posición.

https://elmalabar.wordpress.com/2020/06/15/dirigir-o-vender/

https://elmalabar.wordpress.com/2020/06/16/metodologia-de-ventas/

https://elmalabar.wordpress.com/2020/06/16/el-acelerador-de-las-ventas-la-productividad/

 

Management: YO TAMBIEN PRACTICO “EL TALENTO”

Me han invitado a participar en un desayuno de trabajo “Los Desayunos del Club” organizado por el Club de Marketing Málaga y he preparado un esquema que aquí plasmo en este post y que complementa a otro que escribí sobre el talento como articulo de lujo. Incido en el mensaje- toda empresa debe apostar por el talento- y aquí proporciono pistas para ejercitarlo en cualquier compañía.

Si nos dejamos llevar por los grandes titulares y asociamos talento con grandes universidades y masters, nuestro viaje se ha acabado, pero si entendemos talento como una capacidad natural , que es independiente de la formación, y que permite al talentoso realizar actividades, se abre el espectro..

Si además entendemos que el desarrollo del talento tiene que ver tanto con la materia prima como con el entorno, entonces ya estamos en condiciones de jugar, a nuestra escala, en la liga del talento.

Tres son los elementos que, para mi, definen ese entorno: una estrategia de empresa que de lustre a nuestro proyecto y que sirva de guía, un manager preocupado por el desarrollo profesional y que cree y dirija un equipo de managers en esa onda, y como tercer elemento, un alto nivel de exigencia en el cumplimiento de objetivos.

Esos tres elementos creo que van a permitir a aquellas empresas que lo intenten conseguir excelentes resultados, pero para ello es imprescindible que venzan  la inercia que- por muchos caminos- inevitablemente nos lleva a la mediocridad, epidemia difícil de erradicar en general y que parece endémica en las compañías de tipo medio.

Huyo de hablar de excelencia en la ejecución y todas esas bien intencionadas pero desmesuradas letanías, pero es necesario no ser conformista, evitar el “ esto es lo que hay” asumiendo que no se puede aspirar a mas de lo que sean los descartes de otros.

Sin una estrategia bien definida y bien comunicada es francamente difícil conseguir una cuenta de resultados en negro, pero desde luego es imposible convencer a un buen candidato que se incorpore a un proyecto.

Si la mediocridad ya ronda o esta establecida de facto en una empresa seguro que el manager piensa que si se ficha a alguien bueno al final se va a ir,  por lo que será mejor apañarnos con cualquiera. El mediocre está en lo cierto, pero quien quiera apostar por los mejores debe recordar que el problema real es fichar a los malos y que se queden.

He encontrado muchos manager realmente preocupados por el desarrollo de sus colaboradores pero sin embargo no me he encontrado a tantos que sepan lo que realmente tienen que hacer.
Para que el talento práctico se materialice es necesario que como parte del marco de actuación, en la empresa estén muy bien definidos los perfiles que se requieren para cada puesto de trabajo y esos perfiles no tienen que ser generales sino que deben estar compuestos por el conjunto de las características observables que se requieren para la posición.

A partir de ahí los managers deben ser expertos en observar el comportamiento de sus colaboradores y encontrar las áreas de mejoras que serán acometidas a través de las evaluaciones y el coaching.

Para finalizar hay que dejar espacio para que cada colaborador ejercite sus responsabilidades, evitando vaciar de contenido su actividad y utilizándole simplemente como peón. Hay que planificar para llegar al objetivo y no aceptar cualquier otra previsión Hay que ser exigente y no aceptar el incumplimiento de objetivos. Y por ultimo, hay que realizar evaluaciones rigurosas y con consecuencias para los colaboradores abonados al bajo rendimiento aun después de la ejecución de planes de mejora.

Management: EL TALENTO COMO ARTICULO DE LUJO

El talento representa el objeto del deseo de cualquier compañía que se precie, y su captación y desarrollo se materializan en un programa interno en la mayoria de ellas.
Sin embargo, mi experiencia en compañías que tenían presupuestos importantes para ese menester me lleva a decir que en la mayoría de los casos las compañías no entienden bien como sacar partido a esos presupuestos y desarrollan programas pensados para la élite y con títulos y contenidos rimbombantes- ostentosos y llamativos-.

Se identifican empleados con high potential, que parecen high flyers y que muestran unos cv apabullantes. Con esta materia prima, tan escogida, se crea un plan de formación en las mejores escuelas, se preparan itinerarios de rotación para darles las perspectivas de un CEO, y se les incorpora a una lista de futuros CEOs- lista exclusiva e inclusiva- que es el único beneficio tangible de todo el paquete, ya que esa lista se convierte en el único caladero para posiciones de alta dirección.

Aunque no fuera el propósito, la pertenencia a esta lista es conocida y se crean dos categorías de ciudadanos – los elegidos no llevan ningún distintivo, ni los parias tampoco-. A partir de ahí, no solo la formación se categoriza, sino que temas tan prosaicos como las revisiones de sueldos se ven parcialmente afectados.

No obstante, hoy te puedes encontrar en las organizaciones empleados que tienen capacidades para asumir responsabilidades mayores de las que se requieren para su actual puesto porque se han visto forzados a acceder  a una posición de requisitos menores por su condición de desempleados.

Estos empleados van a tener mucha dificultad para conseguir alcanzar el nivel salarial que le correspondería y del que disfrutan compañeros que tienen su misma responsabilidad pero que han tenido más suerte en su carrera. Recuerdo épocas en las que tu podías plantear un catch up para esas situaciones, ahora sin embargo para la “tropa” es café con leche para todos dentro de una masa salarial a repartir.

Volviendo a los high potencial, son formados en todas las materias empresariales y después de varias rotaciones se convierten en miniCEOS que independientemente de cual sea su posicion puntual ellos actúan ya como tales, desenfocando la realidad de su responsabilidad y actuando fuera de contexto.

Si este programa llegase a funcionar se conseguirían un número limitado de “cerebritos” frente al número total de empleados, aunque muchas veces el programa parece no funcionar y una de esas posiciones de alta dirección se cubre con alguien externo- mucho got talent y acabas con un headhunter-.

Ante ese modelo, mi propuesta siempre ha sido establecer una organización de managers capaces de desarrollar y dirigir equipos que consigan objetivos de una manera consistente. De esa forma se consigue que el 100% de la organización funcione eficientemente- ¿frente a un 10% de high flyiers? -. Prefiero ver a la organización, prioritáriamente, como un colectivo en el que hasta el último de la fila pase la prueba de acceso de su nivel frente a buscar y premiar a los top.

Estos managers deben recibir formación empresarial- algo así como la versión prosaica de los programas rimbombantes-, pero sobre todo deben desarrollar su capacidad de people management- que suele brillar por su ausencia en los planes elitistas-.

Vuelvo a reivindicar el people management como el elemento fundamental para desarrollar organizaciones que cumplan objetivos, y vuelvo a cuestionar la forma en que las organizaciones interpretan el desarrollo del talento.

posts relacionados:
https://elmalabar.wordpress.com/2013/01/30/el-mini-ceo/
https://elmalabar.wordpress.com/2011/09/27/%c2%bf-ranking-de-vendedores-no/

antonioaleman.es

Management: LA QUE SE AVECINA EN LA TRANSFORMACION DIGITAL

He asistido en Málaga a la jornada de Andalucía Management 2017, mi agradecimiento a Francisco Cabrera de Management Activo y mi felicitación por la excelente organización-. Bajo el titulo “El futuro se escribe en presente” se habló sobre la transformación digital y sobre el papel del talento de las nuevas generaciones en esa transformación.

Me considero una persona que ha entendido el management como una actividad basada en tener siempre a los mejores profesionales desde la atracción de talento y sobre todo a través de un desarrollo individual en base a su capacidad de crecimiento y de un estilo que le deje espacio para crecer en sus puestos de trabajo. Puede parecer altruismo- esto del desarrollo de colaboradores- pero tiene muchos tintes de egoísmo, porque solo de esa manera cada manager asegura su éxito personal.

Bien, pues desde esta plataforma me he sentido alarmado escuchando algunas de las iniciativas que diferentes ponentes presentaban como practicas ya implantadas o a implantar en sus empresas.

Desde el concepto de party business- businesss at front party in the back- hasta iniciativas de fijaciones de salarios por parte del grupo, pasando por equipos sin managers, toma de decisiones “asamblearias”, trasparencia en la información de salarios, y alguna otra más.

Estoy seguro de que algunas de las iniciativas volarán y otras no, pero me ha quedado claro que existe una frontera casi infranqueable entre la economía digital y la tradicional.

Ya vislumbraba esta frontera cuando veía a muchas compañías tradicionales intentar incorporar en su modelo de negocio las prácticas de los “amazon” de cada sector. Estas practicas son expulsadas por la inercia del negocio tradicional donde lo establecido se ve retado por lo nuevo y donde las urgencias de las cuentas de resultados, los riesgos de canibalización a corto y los perfiles que dirigen ganan la batalla.

¿Alguien se puede imaginar un gran almacén con un numero importante de centros lanzándose al comercio electrónico para convertirse en jugador clave? ¿O un gran banco con una extensa red de oficinas convirtiéndose en un jugador clave en la banca electrónica?

Grandes trabas para realizar la trasformación digital, porque esa trasformación es también digital en el sentido de no admitir medias tintas. Digitalizar el modelo de negocio tiene efectos cosméticos y puede mejorar el modelo tradicional, pero está muy lejos de producir esa trasformación digital.

Pues éramos pocos y el nuevo talento parece que reclama- o tiene las expectativas de encontrar- un tratamiento que choca frontalmente con lo establecido y de difícil alojamiento en las actuales organizaciones.

Cuando estos profesionales que se incorporan a la trasformación digital de compañías “muy tradicionales”, o son abducidos por ellas y se convierten en sus evidencias digitales, o se frustran y acaban saliendo en busca de su entorno natural en la economía digital.

Tradicional y digital ¿espacios disjuntos? Difícil solución que requiere de una mentalidad realmente estratégica en los directivos de los modelos tradicionales si de verdad al final hay que “transformarse”.  Y por otra parte, ¿Como de escalables serian esos nuevos negocios con esas reglas y nuevas formas organizativas?

Management: CONTRAOFERTA, NO GRACIAS

Me pide Oscar mi opinión sobre las contraofertas frente a un colaborador que plantea abandonar la compañía, bien ofrecida por esta o requerida por el candidato como condición para no marcharse.

No he escrito específicamente al respecto, pero si sobre los “prescindibles”- aquellos managers que consideran que tienen colaboradores imprescindibles-. Ahí ya apuntaba mi opinión de que nadie es imprescindible y aquí, partiendo de ella, añado que las contraofertas nunca se deberían hacer. Tampoco se debería considerar una propuesta de alguien como opción para no irse.

Las situaciones de contraofertas tienen su base en el mejor de los casos en un posicionamiento incorrecto y objetivo del colaborador, ya sea en puesto y responsabilidad o en retribución. En el peor de los casos responden a la debilidad manifiesta de un manager ante un imprescindible. Las segundas no merecen ningún comentario mas allá de la incapacidad de ese manager, y la necesidad de, cuanto antes, tomar cartas en el asunto. No puedo describir una situación en la que una compañía o un equipo se haya ido al carajo por la salida de uno de sus miembros.

Las primeras- los posicionamientos incorrectos- se producen cuando un manager o una organización en general no prestan la suficiente atención a la faceta de people development, entendida como una hoja de ruta para cada colaborador basada en su performance, en su potencial de crecimiento y en la capacidad de la compañía para generar oportunidades de crecimiento. Esa policía de desarrollo se basa también en buscar siempre el mejor equipo profesional posible sin actuar de una forma mediocre y acomodaticia.

Cuando el manager actúa en base a esa hoja de ruta y tiene la credibilidad de su manager y de RR.HH. está reduciendo drásticamente el número de ocasiones en el que se deba enfrentar a una contraoferta, y en aquellas ocasiones que surgen, con un buen equipo profesional llueve menos, y no pasaría nada irremediable si se fuese el mejor.

He vivido, tiempo ha, situaciones donde las oportunidades de mercado superaban con creces a las oportunidades internas de crecimiento y donde el exceso de talento no tenía más remedio que abandonar la compañía. Y me acostumbré a vivir con esta situación deseando lo mejor al colaborador que se iba y tirando del fondo de armario para que el equipo no se resintiese.

Esta visión no excluye la realización del mejor esfuerzo para que ese excelente profesional se quede, pero nunca basado en la contraoferta. Es importante hacerle ver que el análisis de una oportunidad de trabajo difícilmente puede ser objetivo, porque estas comparando una situación futura de “Alicia en el País de las Maravillas” con la realidad de una compañía que conoces a la perfección con todos sus defectos- que son los que saltan a su mente en ese momento-.

Es licito apalancar en una oferta externa- real o ficticia- para conseguir quedarte donde estas a gusto ganado más dinero. Es una alternativa a la que tácticamente le puedes sacar partido pero que no la considero inteligente como estrategia de carrera profesional de una persona con talento.

Seguro que, si afirmo que nunca he hecho una contraoferta quizás este exagerando, aunque nunca ha sido una herramienta que haya utilizado habitualmente, lo que sí puedo afirmar es que nunca las he pedido ni considerado.

Siempre he creído en el desarrollo planificado del equipo ya que cuando este se hace con rigor y con la connivencia de RR.HH. y tus superiores, suele funcionar bastante bien. Pero si no tienes un plan de desarrollo y por tanto no tienes un buen equipo, si dependes de un individuo y este te dice que se va, déjalo ir, luego reflexiona y toma la decisión de dejar de ser mánager antes de que otro la tome por ti.

Management: TONI, RAFA NADAL Y LA EXIGENCIA

Toni Nadal no habría hecho de mí el número 1 de la ATP, pero igual de cierto es que no cualquier entrenador lo hubiese hecho de Rafa Nadal. En su carta de despedida Toni descubre para los managers “distraídos” un secreto- a voces para los managers aplicados-: La importancia que él le dio a la exigencia en su faceta como formador- lo prefiere a entrenador- de Rafa, y yo añado, el papel fundamental de esa exigencia en la carrera de Rafa.

Afortunadamente, no solo para mi sino para los equipos con los que he trabajado, la exigencia ha sido algo que ha estado en lo más alto de mi lista de prioridades a la hora de dirigir. Pero desgraciadamente esta visión no está muy extendida y el “buenismo” hace que managers y colaboradores se descarríen por sendas diversas pero que todas llevan al incumplimiento de obligaciones y objetivos.

La exigencia hacia un equipo comienza por la autoexigencia y ahí tropezamos con la primera piedra ya que muchos managers consideran que el management es la tierra prometida, y una vez que llegas allí, tienes derecho a saltarte lo que para el resto son deberes.

Y sin extenderme mucho- por obvio- en muchos casos se establece una relación manager-colaborador donde el primero trata bien al segundo si este le ofrece “lealtad incondicional” y ambos juntos emprenden un camino sin retorno hacia la mediocridad.

Son muchas las situaciones en las que la falta de exigencia pasa factura y a título de ejemplo citare dos de mis favoritas: aceptar previsiones de ventas- o de finalización de un proyecto- que incumplen el objetivo fijado y pagar incentivos sin haberse cumplido los objetivos.

Si un manager acepta previsiones que no llegan al cumplimiento del objetivo podrá conseguir una medalla de “acierto en el forecast” pero es seguro que lo que va a conseguir es una invitación para abandonar la compañía, y hasta que esto ocurra habrá establecido una norma no escrita de que en esto de las previsiones, todo vale.

Cuando un manager interpreta el significado de incentivo y en vez de pagar automáticamente cuando el resultado se ha conseguido y no hacerlo cuando la aritmética dice lo contrario, cuando echa mano del esfuerzo, de la mala suerte, de que casi ha llegado, algún sunami o cualquier excusa creativa para pagar a los incumplidores, entonces, está instalando la mediocridad como cultura y el fracaso como fin de viaje de su equipo.

La exigencia en el comportamiento del manager no es una condición suficiente, pero es absolutamente necesaria. Gracias Toni por haber sido exigente y por haber contribuido con esta exigencia a los triunfos abundantes y consistentes de Rafa, y gracias también por este último mensaje, tan sencillo como rotundo.

https://elpais.com/deportes/2017/09/10/actualidad/1505057683_841147.html

EL LEADER DOER

Vuelvo a reaccionar ante una manifestación que confunde términos esenciales- esta vez llevados a su máximo exponente-. Algo así como “el leader doer” un intento frustrado de crear un oxímoron- usar dos conceptos de significado opuesto en una sola expresión, que genera un tercer concepto-. En este caso se cumple que los conceptos de partida son absolutamente opuestos pero la concatenación es un auténtico disparate.
.
No suena a serio opinar sobre un artículo sin haberlo leído pero el titulo ha actuado como repelente y no he podido continuar.

Seguro que el autor es alguien considerado como una autoridad, con títulos y alumni prestigiosos, y es evidente que yo no soy parte de esa elite. Sin embargo, me atrevo a enmendarle la plana porque confunde términos que son claramente discordantes, y ya sea con intención o sin ella, contribuye al despiste colectivo de aquellos managers a los que se anima a ser líderes- aunque su responsabilidad en la organización sea intermedia-.

Ya me había acostumbrado a aceptar que mi discrepancia con la asimilación de líderes y managers era un tema semántico y que realmente lo que significaba era la consideración del “liderazgo” como una característica del manager.

Management es conseguir que tu equipo- a cualquier nivel de la organización- consiga los objetivos que se le han marcado con los recursos que se le han asignado. Tiene que ver con gestión, con exigencia, con desarrollo de los componentes del equipo, con capacidad de influencia y muchas cosas más, pero para la mayoría de ese colectivo poco tiene que ver con el liderazgo. El manager se incorpora a proyectos en marcha que simplemente- y no es poco- tiene que gestionar.

Liderazgo tiene que ver con la visión y la capacidad de generar y dirigir- pero sobre todo generar- un nuevo proyecto que el líder ve pero que para la mayoría no resulta evidente. Ese proyecto debe ser de envergadura y requerir la involucración de mucha gente.

El líder nace, aunque se puede desarrollar si tiene esa capacidad innata. El manager se hace sobre la base de un buen profesional, que cumple objetivos consistentemente- al que le atrae el people management.

Sirva por tanto el título del articulo para enviar nuevamente un mensaje contundente a todos aquellos que aspiran a ser buenos managers: el liderazgo no es un requerimiento indispensable para ser un buen manager y no se debe confundir capacidad de influencia y habilidades de comunicación con liderazgo.

Un manager– sobre todo en los niveles intermedios de la pirámide debe ser un excelente gestor de recursos, inflexible frente al incumplimiento de objetivos y preocupado de tener el mejor equipo profesional posible. Si la naturaleza le ha dotado de la capacidad de liderazgo su techo como manager será mucho más alto y entonces sí le vendrá bien todo aquello que le ayude a desarrollar esa capacidad.

Ni siquiera un manager debería ser un “doer”, este papel quedaría reservado para los colaboradores de las posiciones inferiores- imprescindibles en su función-.

No sé si la intención del artículo es acercar la figura del líder, evitar presentarle como alguien muy apartado de la realidad del mercado y del día a día. Si así fuese, tampoco me parecería razonable.

El líder debe ser cercano y estar siempre disponible para su equipo, pero como forma de trasmitir sus ideas, y recoger info que le pueda servir para incorporar a sus estrategias, pero nunca para suplantar a nadie en funciones que no le corresponden y que dejarían sin espacio al colaborador.

Huid de todo aquello que os quiera hacer líderes y huid de cualquier texto en el que no se separe drásticamente a los líderes de los managers, esos gestores que la mayoría de las empresas necesitan y que constituyen el colectivo mayor dentro del management

El artículo:

https://www.linkedin.com/pulse/do-leader-thought-leader-lessons-learned-from-founder-samir-goel

VENTAS: ESPÍRITU GANADOR DEL DIRECTOR COMERCIAL

Aquel director comercial o jefe de ventas que vaticina que no va a conseguir el objetivo que se le ha asignado puede vivir con la tranquilidad de que va a acertar siempre, y si además coincide que sus superiores se lo permiten puede llegar a rozar un record guinness en incumplimientos.

El espíritu ganador que todo director comercial exitoso debe practicar no tiene nada que ver con eso, sino que parte de la premisa de que cualquier objetivo se debe conseguir y además en un contexto de alta competitividad cualquier objetivo “bien puesto” parecerá cualquier cosa menos estar al alcance de la mano.

Entiendo la técnica de negociación de los objetivos en la que confluyen el instinto de conservación natural y la-también natural- recompensa económica de negociar un objetivo a la baja.

Existen además, bienintencionadas proclamas para  poner objetivos justos, razonables, y una retahíla de calificativos todos ellos orientados a poner objetivos tan bajos como sea posible.

El famoso acrónimo “SMART” es todo un canto a la moderación y muy adecuado, por tanto, como base de argumentación tanto para quien fija el objetivo como para aquellos que los reciben cuando ambas parte buscan minimizar el daño- personal-. La “A” stands for achievable, como avisando de que si te pasas, el objetivo no se va a conseguir. Pues no estoy de acuerdo, el objetivo no debe estar diseñado para facilitar su consecución;  lo correcto sería proclamar que el objetivo, sea el que sea, se debe alcanzar.

Si hasta aquí he conseguido convencer de que los objetivos deben ser aspiracionales y deben parecer imposibles de conseguir “a primera vista”, a partir de aquí voy a intentar elaborar en la idea de que cualquier objetivo se puede y debe conseguir. Ah, no soy un iluso, por mis manos han pasado y he repartido objetivos en infinidad de ocasiones.

Aquel que recibe el objetivo no puede reunir a su tropa y decirles” chavales nos ha caído la del pulpo, no hacemos el objetivo ni de coña”. Mejor sería que desde su primera comunicación utilizase ese espíritu ganador que se le pide y hable de un objetivo retador que va a requerir de un excelente plan, de una eficiente ejecución y de un riguroso seguimiento de esa ejecución para buscar acciones complementarias y correctoras, en tiempo y forma.

Admitir previsiones por debajo del objetivo cuando se realiza el forecast tampoco ayuda a su consecución y por ello un buen director comercial o jefe de ventas nunca debe aceptar una previsión de ese tipo.

Que se me entienda bien: si yo no acepto una previsión que no llega, todo el mundo me presentará una previsión que llega al objetivo pero que luego no cumplirá, lo que creará frustración, bla, bla, bla.  La previsión ganadora tiene que estar sustentada en un plan de acción, que se revisa junto con la previsión,  y que si se ejecuta llevará al resultado.

En cuanto al seguimiento, no se trata de mirar cada día a primera hora como vamos, se trata de revisar si se ha realizado la actividad que se había planificado.

Dejadme una última consideración. El cumplimiento del objetivo es fuertemente dependiente de la calidad del plan comercial porque si no existe un buen plan comercial efectivamente será difícil- me atrevería a decir que imposible-  que se consiga ningún objetivo. Muchas veces esos planes comerciales brillan por su ausencia y este es el principio de un camino sin salida cuya única vía de escape- para el director comercial o el jefe de ventas- es cuestionar el objetivo a la baja.

Por un buen plan comercial entiendo: una proposición de valor competitiva, un plan de generación de buenas oportunidades de ventas y en cantidad suficiente, y una fuerza de ventas dirigida con exigencia y que convierta esas oportunidades en pedidos -consiguiendo el encaje perfecto con los requerimientos del cliente y ganándose su confianza-.

Si se quiere acertar siempre en las previsiones apuesta por el no cumplimiento, es automático; pero si se quiere cumplir los objetivos de una forma consistente recomiendo apostar por otro sistema – no tan automático- que requiere mucho más esfuerzo, pero  que también siempre funciona- bueno, casi siempre-. Se trata de actuar con espíritu ganador y evitar el fatalismo de los mediocres ante cualquier reto.

Este post lo escribi para http://masmovilidad.com/ y ahora lo incorporo a mi blog

LOS ENTRENADORES DE LOS ATLETAS OLÍMPICOS UN EXCELENTE EJEMPLO PARA LOS MANAGERS

Son un ejemplo en contraposición con la falta de habilidad e interés que demuestran la mayoría de los managers frente a la planificación. En nuestras empresas sobresale la improvisación y la “creatividad” para convertir ese defecto en un “estilo de management”.

Un atleta olímpico trabaja para alcanzar unos objetivos a 4 años, quizás con unas metas intermedias- a los 2 años- en los campeonatos del mundo. Quizás su prueba no le lleva mas de un par de minutos en los que se juega todo. Pero para que ese par de minutos sean de oro tiene que estar inspirado al máximo, y curiosamente esa inspiración, ese momentum, tiene que ver sobre todo con el trabajo de los cuatro años precedentes.

Durante esos 4 años el atleta debe realizar actividades de todo tipo- no solo físicas y no solo ensayar su prueba- aburridas y exigentes. El entrenador debe convertir la obtención de la marca- ese día de las Olimpiadas- en un plan de trabajo detallado y tremendamente exigente.

Además debe ser capaz de mantener la tensión del atleta para que se entregue al máximo en cada actividad del plan. Aquí la capacidad de influencia es fundamental para que el atleta asuma que cada mínima actividad es necesaria para conseguir la marca el día D. Estamos hablando de una situación en la cual desde la acción diaria difícilmente se puede vislumbrar el resultado final, y en este sentido la verdad es que en las empresas los resultados se suelen manifestar mas tangibles.

En las empresas los managers nunca se enfrentan, quizás, a un periodo tan largo para la consecución de los objetivos por lo que la deseada meta esta mas cercana ayudando a mantener de una forma natural la tensión necesaria para competir y ganar. Además, debería ser mas fácil la traducción del objetivo en una estrategia y un plan de acción, .

Mi experiencia es que muchísimos managers adolecen de la capacidad de planificación y no se paran mucho a pensar estructuradamente en la estrategia- las ideas genéricas para llegar al objetivo- y luego dentro del marco de la estrategia pensar en las actividades concretas a ejecutar.

Confunden la estrategia con los planes- mas allá de las discusiones semánticas al respecto- y como mucho llegan a una colección de “cosas a hacer”. Pero ahí no acaba el drama sino que ese documento- en general bastante flojo- se suele guarda en un cajón o en un flle para que duerma el sueño de los justo sin jugar el importante papel que le corresponde: ser la guía de toda la actividad y de cualquier análisis de la evolución.

Esta semana leía en un blog algo así como “trucos para cerrar un pedido”, una guía para quitar el miedo a los vendedores a cerrar. Pues para cerrar un pedido no se necesita ningún truco, es algo que acontece naturalmente si la gestión de ventas se ha realizado correctamente; por el contrario es algo que nunca sucederá si dicha gestión no se ha hecho correctamente, por tanto el truco es enseñar a los vendedores a vender mediante un proceso de ventas.

No hay trucos para ganar la medalla de oro y sí un trabajo excepcional durante los 4 años anteriores, bajo la dirección de un buen entrenador.

Mis felicitaciones para todos esos excelentes entrenadores que pese a haber hecho un gran trabajo no tienen la visibilidad ni el reconocimiento que desde mi punto de vista se merecen.