Me pasan un articulo con un título muy sugerente, «Getting Beyond “Show Me the Money”: An Interview with Andris Zoltners – HBR» y con un contenido que no defrauda. La entrevista a Andris Zoltners, un gurú en «the best way to manage and pay a sales force», recorre todos los aspectos que a un sales managers se le pasan por la cabeza- o se le deberían pasar- cuando plantea una estrategia comercial, fundamentalmente con la parte que tiene que ver con la compensación.
El articulo se cierra a modo de resumen con «You know, it’s not all about incentives. You manage through culture. You manage through managers. You manage by sizing, structuring, territory design, training, and hiring—there are many decisions that drive sales force effectiveness. There’s this idea that unless you put a quarter in, you’re not going to get anything out of someone—that people are coin operated. We have to build a new paradigm.»
Estoy absolutamente de acuerdo con la lista de temas críticos que se revisan en el artículo y estoy muy de acuerdo- en casi el 100%- con las opiniones del gurú. A continuación voy a apuntar la mayoría de los temas propuestos con algunas indicaciones al respecto:
Sistemas de compensación vs el role de los jefes de ventas:
Parece que las compañías, en general y erróneamente, se fían más del impacto de los sistemas de compensación que en la labor de sus managers para la consecución de los objetivos. Es una situación tan real como incorrecta ya que el sistema de compensación debe ser una herramienta más- muy importante- con la que cuentan los jefes de ventas para conseguir los objetivos de sus equipos y ningún plan de incentivos será sustitutivo de un buen manager.
Sin embargo si la política de selección de jefe de ventas no es correcta esos managers no serán buenos y finalmente el director comercial no ve otra forma de paliar los errores que abusando de la política de compensación- pero el resultado del producto de dos errores nunca es un acierto sino un grandísimo error-.
Fijación de cuotas e incentivos:
La preparación de presupuestos no es una ciencia exacta y es imposible acertar con el presupuesto perfecto que pague justamente en función de los resultados de cada uno. La política de compensación no empieza cuando se proponen los esquemas, sino que empieza cuando se definen los territorios y los objetivos individuales.
Además debo reconocer que el management team, en general, adopta una actitud demasiado defensiva cuando se enfrenta a la planificación, adolece de espíritu ganador y busca «cuotas alcanzables»; aunque de vez en cuando también te puedes encontrar algún iluminado que plantee objetivos excesivamente agresivos.
¿Cuantos sistemas de compensación? :
Aquí el abanico va desde aquellas compañías multinacionales que proponen un único sistema aplicable a todos sus mercados, a aquellos que abogan por un sistema cuasi individualizado. Desde luego que ambos extremos son erróneos y una política de compensación debe tener una estructura única con unos conceptos claros y compartidos, pero contemplando en su implantación las diferentes necesidades de la compañía – abrir nuevos clientes vs base de clientes- y también los diferentes tipos de clientes o productos.
Sencillez:
Cualquier sistema de compensación debería permitir que el vendedor imaginase el «valor de su presa» y empezase a disfrutar de lo que hará cuando le paguen el variable asociado a la venta que está consiguiendo.
Sin embargo, difícilmente te encuentras con un sistema de compensación que pase la prueba de la sencillez porque dado que una de sus funciones es dirigir la actividad comercial los directores de producto tratan de conseguir mayor cuota de atención primando sus productos.También el concepto de comisión como un porcentaje de la venta no siempre es aplicable-yo diría que nunca- y esa relación directa desaparece en beneficio del concepto de consecución de objetivos como criterio para recompensar.
¿Por qué se paga?:
Me congratula que el artículo deje meridianamente claro que se paga por consecución de resultados y nunca por actividad. Asevera también que debe existir «individual casuality and measurability» para que los incentivos realmente funcionen, y con esta conclusión abre dos debates. El primero sobre como la participación del vendedor ha afectado a la venta y el segundo sobre cuál sería el pago justo en función de la contribución del vendedor al valor de la compañía.
En el primero el gurú pone sobre la mesa problemáticas como ventas arrastradas de pedidos del año anterior o comisiones de equipo. Se debe pagar por las ventas arrastradas pero antes se han tenido que considerar como parte de la cuota y un no rotundo a las comisiones de equipo ya que los incentivos deben ser individuales.
No veo sin embargo el segundo debate porque la cuenta de resultados de la compañía no debe ser trasparente para un vendedor. El director comercial tiene que hacer una contribución a los beneficios de la compañía y para ello debe presupuestar ingresos y gastos, sin bajar a mayor nivel de detalle- salvo para su propio conocimiento-.
Resumiendo, reitero el interés del artículo y enfatizo que la prioridad de los directores comerciales es tener un excelente equipo de managers que para conseguir los objetivos tengan un estilo de management eficiente, que deje espacio al vendedor y en el que uno de sus elemento sea la política de compensación.
https://hbr.org/2015/04/getting-beyond-show-me-the-money-2
En los post relaciono a continuación he tratado muchos de los tópicos que aparecen en el artículo:
https://elmalabar.wordpress.com/2015/03/11/los-objetivos-soft/
https://elmalabar.wordpress.com/2015/03/04/la-funcion-de-ventas-roles-y-responsabilidades/
https://elmalabar.wordpress.com/2013/12/04/los-objetivos-numeros-fuertes/
https://elmalabar.wordpress.com/2013/10/15/metodologia-de-ventas-2/
https://elmalabar.wordpress.com/2012/04/18/la-funcion-de-desarrollo-de-fuerzas-de-ventas/
https://elmalabar.wordpress.com/2012/03/21/el-espiritu-ganador/
https://elmalabar.wordpress.com/2012/02/22/del-ebitda-al-incentivo-individual-de-cada-empleado/
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