Durante estos últimos meses he tenido la oportunidad de colaborar con un integrador de comunicaciones en la preparación de su plan estratégico para 2016. En el capítulo de ventas entre otros planteamientos les he animado a que organizasen su fuerza de ventas en dos equipos – juntos pero no revueltos- para que uno de ellos direccionase la base de clientes mientras que el otro se centrase en la captación.
Siempre he sido partidario de esta estructura y puedo decir que siempre me ha funcionado, y además, creo que sigue absolutamente vigente. Tengo que reconocer que esta vez además no he tenido resistencia por parte del sales manager aunque sí que ha existido el rechazo de algunos vendedores acostumbrados a captar las cuentas y quedárselas en propiedad.
Podría enumerar muchas ventajas de este tipo de organización pero lo fundamental no son sus ventajas intrínsecas sino los importantes inconvenientes de no adoptarla. Las funciones de captación y desarrollo son de naturaleza muy diferente y combinan bastante mal.
El cliente es una zona de confort cuando las cosas van bien- y tiene una atracción fatal para muchos vendedores- y es un consumidor exhaustivo de tiempo cuando las cosas están movidas. En cualquiera de los dos casos quien sale perdiendo es el cliente potencial que todavía no es un problema y es cualquier cosa menos una zona de confort.
El perfil requerido para cada actividad también es muy diferente, hay vendedores que se sienten muy cómodos captando y sin embargo hay otros que se encuentran a disgustos pero incluso estos, cuando no tienen un cliente donde refugiarse acaban haciendo un excelente trabajo.
El captador debe conseguir pedidos que no arruinen la posibilidad de que su compañía cree un cliente a partir de ese primer pedido. El desarrollador se debe dedicar a crear clientes buscando activamente ampliar el primer proyecto y buscando otros proyectos.
Suelo utilizar una metodología cuando trabajo con fuerzas de ventas a la que llamo Fit&Trust- es más o menos la de siempre pero haciendo énfasis en esos dos aspectos-. Al captador, si ha investigado y cualificado correctamente, le cuesta menos trabajo conseguir el Fitting, entre su solución y lo que el cliente quiere, que el Trusting- que el cliente confié en él para darle el pedido-, mientras que el desarrollador se supone que parte ya de un trusting y además su conocimiento de la cuenta le debería facilitar la labor de fitting en la búsqueda de otros proyectos.
Suena raro conseguir un pedido y pasar esa cuenta a otro vendedor que se encargara de convertirle en cliente. Suena raro, porque no se suele trabajar de esa manera, pero no es raro. Claro, si un vendedor – y peor aun un jefe de ventas o un director comercial- asume que los clientes son de los vendedores o que determinada cuenta solo puede ser tratada por “su” vendedor, mal vamos.
Cuando se establece este tipo de organización- captación y desarrollo- hay que tener cuidado en la transición de las cuentas de un grupo a otro y hay que establecer un buen criterio de remuneración para ambos vendedores pero es algo de muy fácil solución si el director comercial está convencido de ello y hace oídos sordos a los cantos de sirena de algunos vendedores.
Mi experiencia me dice que normalmente el mayor problema se encuentra en la captación de los nuevos y en estos casos- balanceando los recursos-la organización de este tipo es un must. Si la compañía en cuestión tuviese más problemas para mantener los niveles de facturación en los clientes actuales que para incrementar la facturación a nuevos clientes, el modelo seguiría siendo válido- otra vez es cuestión de balancear los recursos-.
elmalabar 