Para conseguir que el objetivo e incentivo asociado estén directamente relacionados con la actividad individual, es necesario descomponer el resultado de ebitda en cada una de sus partes y después descender cada una de ellas a lo largo de la organización. El ebitda total se debería repartir entre todas las unidades operativas a los directores generales y de negocio, no yendo más lejos en la organización.
De este modo, quien esté involucrado en la consecución de ingresos debería ser medido por facturación o ventas, y quien no estuviese involucrado directamente en los ingresos no debería soportar una métrica de ingresos en sus objetivos.
Existe y debe existir tensión entre los objetivos de las diferentes funciones, siendo ésta reflejada, por supuesto, en los incentivos. Por ejemplo, el nivel de stock y de cuentas a cobrar son vasos comunicantes que desequilibran su nivel si alguien hace un movimiento de última hora para salvar una métrica. Es parte del juego, y el manager común a ambos debe resolver la situación dirigiendo, pero nunca lo debe resolver con incentivos de grupo para los dos responsables para que sean inmunes a movimientos de los vasos comunicantes.
El cruce de objetivos, por ejemplo ingresos, es otra desviación de la lógica al asignar un objetivo a un equipo o grupos de empleados que no están directamente involucrados ni pueden influir en la generación de ingresos, por ejemplo logística. Y esto ocurre con frecuencia porque algunos managers piensan que con esa decisión involucran más a las funciones más “administrativas” (normalmente responde a una petición de los departamentos comerciales).
Llega un momento en que el reparto de objetivos e incentivos ya no se puede individualizar, de modo que el ejercicio se debería parar. La opción sería poner un objetivo que quizás no es medible, estando muy alejado de la actividad directa de forma que el posible incentivo que de allí saliese, sería puramente artificial para que ese empleado tenga un incentivo.
Quizás la razón básica para actuar así es porque el incentivo es un gasto variable que sustituye a parte del sueldo fijo y sobre esa realidad, los directivos construyen un argumento de no discriminación.
Diferente es el concepto de paga de beneficios, que se aplica a todos los empleados y que es parte del paquete salarial evitando las discriminaciones y dejando inmaculadas las virtudes de los incentivos.
Juanjo me envía un ejemplo que es muy claro sobre la definición individualizada de objetivos: El Inter incluye una cláusula ‘anti-chupón’ para Zárate, “Seré un nuevo Mauro, voy a cambiar, voy a pasar más el balón. Hay una cláusula en mi contrato que me premia si hago asistencias”, desveló el último fichaje interista. No sé si el incentivo ha funcionado pero realmente con él se buscaba un objetivo muy concreto que trataba de solucionar un problema del amigo Zarate.
Los incentivos no son la panacea, cumplen su misión cuando se aplican adecuadamente y son inútiles cuando se les utiliza para otros fines. Incentivos de grupo, objetivos cruzados, incentivos forzados y otras lindezas, lo que realmente demuestran es una debilidad del management que no quiere lidiar con los conflictos interfuncionales y que renuncia a exigir a cada uno que cumpla con sus obligaciones profesionalmente.
El incentivo individual es un concepto maltratado por los managers, que ha perdido casi todo su valor original. El top management lo valora por su cualidad de variable, y para el cuadro de mandos y empleados se convierte en un objeto del deseo con vida propia.
Sin embargo en tiempos de alta competitividad en el mercado, el incentivo debería ser una herramienta importante.
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