elmalabar en pocas palabras (3/7): Management de negocio y de gestión

En las empresas se necesitan ambos tipos de manager y si falta profesionalidad y competencia en algunas de las categorías, la empresa se resiente aunque de diferente manera. Ante la falta de los managers de negocio la empresa no tiene futuro ni capacidad de reacción y ante la falta de los managers de gestión, aún con buenos managers de negocio, la organización será poco eficiente y repercutirá en su cuenta de resultados.

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elmalabar en pocas palabras (1/7)

Las opiniones que expreso en los sucesivos post que voy publicando se basan en unos criterios y planteamientos cuyo conjunto componen lo que yo llamo elmalabar y que es un estilo de management que a mí y a otros que lo han seguido nos ha sido de utilidad.

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Desaprender

Este término lo cogí de una campaña publicitaria de un banco, ING, que ilustraba bajo ese slogan una nueva forma de trabajar completamente diferente a la establecida (por ejemplo cobro de comisiones por determinados servicios).

En mi caso me venía muy bien para definir una capacidad imprescindible para que un manager pueda evolucionar desde sus inicios hasta donde sus éxitos le lleven, y que es una práctica que debe tener en cuenta en cada movimiento de su carrera. El término desaprender me parecía una llamada muy aplicable a ese menester.

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Subdirectores generales y directores generales adjuntos

En estos días sale continuamente por la tele un subdirector general de un medio de comunicación y por otro lado, hace unos días, me presentaban a otro director general adjunto o adjunto a la dirección general (no recuerdo con exactitud). Pensaba que esos términos habían caído ya en desuso porque realmente ya no existían esas posiciones en las organizaciones, por lo que me quedé sorprendido.

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Mánagers de negocio y mánagers de gestión

Se podrían buscar muchas maneras para categorizar a los mánagers en función de los diferentes parámetros de industrias, funciones, niveles, canales, etc., pero voy a hacerlo de una manera muy global dividiéndolos en dos categorías: aquellos que diseñan, crean y dirigen empresas y unidades de negocio; y aquellos que trabajando para los anteriores son responsables fundamentalmente de la ejecución.

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Pirotécnicos o pirómanos

A partir del post “el manager escaparate”, Cristina me sugiere otro comportamiento que expresa así: “Por cierto leyendo el manager escaparate, me vino a la cabeza el jefe escaparate (bueno en realidad no es escaparate sino el fuegos artificiales): toda su obsesión es poner encima de la mesa del jefe que está por encima algo espectacular (muchos millones en poco tiempo, una superoperación, una idea brillante,….) y tiene a todo el equipo con foco en eso: cómo puedo impresionar y demostrar lo bueno que soy en vez de centrase en construir solido (eso queda peor en una presentación). En estos casos, cuando están cuestionados la cosa degenera una barbaridad “. Tras leer esta descripción, he caracterizado este comportamiento como de un pirotécnico, que en realidad resulta ser un pirómano.

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Cuando la ambición no se corresponde con la capacidad para dirigir

Es natural que la insensatez lleve a un ambicioso por encima de su nivel de incompetencia, pero no es natural y además me parece un grave error que haya managers que propicien esa insensatez porque cuando tienen que tomar esas decisiones tienen tendencia a deslumbrarse por expedientes brillantes que además son “lideres carismáticos”, apostando por la carrera profesional de esos galácticos sin preocuparse por su habilidad para el people management.

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Las edades del manager

Hoy voy a definir las fases que se suceden en la carrera profesional de un manager, que aunque es algo que no me gusta demasiado, porque la carrera es continua y establecer las fases es algo teórico, sin embargo creo que ese encasillamiento puede ayudar a ver la evolución de los aspectos básicos del management, a lo largo de la carrera. De este modo, me gustaría dejar claro que no es lo mismo evolución que ascenso y de hecho el ascenso debería seguir a la evolución.

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