LA GALAXIA O DIOS LOS CRÍA Y ELLOS SE JUNTAN

He rescatado esta seccion de mi libro “Management puro y duro” porque alguien lo habia intentado encontrar en el blog y se puso en contacto conmigo.

Real como la vida misma

LA GALAXIA O DIOS LOS CRÍA Y ELLOS SE JUNTAN

Os cuento una película repetida frecuentemente:

Un galáctico llega a una nueva posición que ya está por encima de su nivel de incompetencia pero con todo el apoyo de quien le ha nombrado, otro galáctico. Además, llega como salvador encontrándose con un equipo al que no conoce. Y si esto ocurre en una multinacional, puede llegar a una cultura que no se parece en nada a la suya. Pongamos que por su bajo nivel en dirección de gente, su posición en la organización sería como responsable de un producto o de un equipo que ejecute un plan prefijado, y pongamos que le han puesto como CEO de una compañía mucho mayor de la que él procede.

Como está acostumbrado a hacerlo él todo, lo continúa haciendo aunque ahora tiene un montón de mano de obra. No cuenta con nadie del equipo actual y, en vez de prescindir de ellos y construir su propio equipo, construye una organización paralela en la que va incorporando a sus acólitos, gente nueva que él se trae o los corchos que existen en la organización y que, como su nombre indica, son especialistas en mantenerse a flote. Él toma todas las decisiones y utiliza a gente que se significa por sus conocimientos técnicos para que ejecuten.

Los resultados no acompañan, y el galáctico mayor, el que le ha puesto, empieza a ponerse nervioso, y en su fuero interno empieza a pensar que se ha equivocado, pero por supuesto no va a reconocer su error y, mediante arabesco lateral, promocionan al galáctico menor, le dan más responsabilidad en otro lugar y vuelta a empezar. Claro, cuando esto ocurre en un plazo muy corto, digamos uno o dos años, aunque la promoción sea más o menos real esto suena a que el galáctico menor ha sido fulminado. Pero, ¿y la organización? Pues sencillamente en ese año ha quedado rota.

No es fácil ser CEO de una gran compañía y, por eso, es muy fácil identificar de inmediato a alguien que no va a ser capaz de llevar a cabo esa responsabilidad y que está abocado a un fracaso estrepitoso. He sido testigo de situaciones de este tipo y estoy seguro de que muchos de vosotros también, y es muy frustrante ver cómo la situación se va deteriorando porque desde el minuto 1 era muy evidente que la nominación había sido un error.

Son bastantes los pecados capitales de un mánager y normalmente se van haciendo patentes a medida que en él se produce un desequilibrio entre su trayectoria profesional y su evolución real. Pero entre todos los pecados me quedo con la incapacidad para desaprender, que consiste en dejar de realizar las tareas asociadas a etapas anteriores del mánager y de las que ahora son responsables los miembros de su equipo.

Y me quedo con este pecado porque con toda claridad retrata a un mánager que no está capacitado para la nueva función, pero que además se cree que está más capacitado que sus colaboradores para las funciones que estos tienen que hacer (y posiblemente sea verdad). Pero claro, a él ahora le pagan por hacer bien su nueva función y no le pagan por ser el más listo de una clase a la que ya no pertenece.

La usurpación de responsabilidades desarrolla un vicio, el “nanomanagement”, que es pecado venial cuando el mánager no pasa de ser un supervisor, pero que se convierte en mortal cuando es el modus operandi de un CEO o director funcional de una empresa grande.

Ese comportamiento es inadecuado porque es imposible que así se obtengan resultados, pero además impide que los colaboradores de ese mánager se desarrollen y se sientan reconocidos. Y como en la película que os contaba, las organizaciones quedan destrozadas.

El éxito de un CEO o de un mánager funcional que maneja una organización importante es conseguir reunir el mejor equipo profesional tratando que cada uno de ellos sea mejor que él en su especialidad, asumiendo que este desequilibrio es sano y necesario y haciéndose respetar por todos ellos porque es capaz de definir una estrategia y una dinámica de funcionamiento donde cada uno de sus colaboradores brille con luz propia.

¿Por qué se comete este error con tanta frecuencia? Creo que los expedientes brillantes con “liderazgo carismático” convierten a sus poseedores en una clase de superman que desprecia olímpicamente la componente de people management. Vaya, yo creo que el people management es incompatible con estos perfiles. Entre ellos se van eligiendo y extendiéndose como una mancha por la organización y cuando llegan al top erradican de la estructura de mánager a aquellos que no sean galácticos aunque tengan excelentes dotes para el people management.

Reivindico la capacidad de people management como elemento fundamental del buen mánager y me encantan los buenos expedientes siempre y cuando no sean un inhibidor del sentido común.

 

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Management: Yo también practico “el talento”

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El universo del management:¿Quién es quien?

Cuando trabajo con managers siempre me gusta hacer la distinción entre dos grandes categorías que, desde mi punto de vista, existen y están bien diferenciadas. Sin embargo cuando se plantean cursos de formación casi nunca se tiene en cuenta esta categorización. Sigue leyendo

La función de ventas: roles y responsabilidades

Este post es el mas visitado desde el inicio del blog hasta hoy, y no hablo de resultados acumulados sino consistentemente cada mes. He pensado que merecía la pena revisarle aunque mantiene exactamente el mismo contenido. Aunque ya lo hayáis leído nunca viene mal reflexionar de vez en cuando sobre este tema. Sigue leyendo

Don Tancredo en versión manager

Leo esta expresión como cabecera de un post en el blog de Euroactive “Estar en medio de una carretera es muy peligroso, te puede atropellar el trafico en ambos sentido” y la saco del contexto y la rescato por lo bien que ilustra la situación de un manager indeciso o muy resuelto pero a no tomar ninguna decisión.

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Manager: Su progresión, un toma y daca

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Los objetivos: Números fuertes

A continuación cito un excelente resumen de lo que deben ser unos objetivos con un toque imprescindible de exigencia, que es muy oportuno para contrarrestar las tendencias más bien conservadoras sobre la tarea de la fijación de los objetivos: Sigue leyendo

Trabajar sin jefes, la holacracia

Empleados motivados y sin jefes, así funcionan las nuevas tecnológicas en EEUU: ” Muchas compañías están apostando por una organización basada en la corresponsabilidad y autonomía de los trabajadores”.

Así empieza y justifica el artículo que os adjunto una tendencia empresarial, que me ha dado pie a escribir este post. Primero un poco escandalizado por el atrevimiento, luego un poco molesto porque responde a una falta real de profesionalidad muy extendida entre los managers y por ultimo confiado en que esta tendencia no progrese.

Ya no soy jefe y por tanto no me siento ni atacado, ni en peligro pero me cuesta mucho trabajo pensar que esta tendencia haya llegado para quedarse y espero que sea tan poco exitosa como alguna iniciativa similar en otros ámbitos, por ejemplo, la cocina desestructurada.

Es verdad que hay tantos jefes malos que no me extraña que a alguien se le haya pasado por la cabeza prescindir de ellos, pero creo que se equivocan porque los jefes, los buenos, son imprescindibles, al menos en la concepción que yo tengo de la empresa hoy y la que puedo vislumbrar a medio plazo.

Autonomía y corresponsabilidad son las razones para justificar esta aproximación y por ello refuerza mi convencimiento de que no existe base racional para realizar un movimiento de estas características. Autonomía y corresponsabilidad no solo son compatibles con una estructura de managers sino que para elmalabar son dos de los elementos en los que se basa el éxito de este estilo de management, sobre todo en los managers de gestión.

Yo lo llamo dejar espacio, y en primer lugar lo sustento en colaboradores que se sientan responsables y por tanto sean merecedores de toda la confianza y después permitir, o aun mejor exigir, autonomía para que sean autosuficientes y así se acostumbren a tomar sus propias decisiones y crezcan profesionalmente. El manager que es capaz de trabajar con esos registros difícilmente creará la tensión que en algún momento el articulo recoge y muy al contrario será un catalizador para que la actividad de su equipo de los frutos esperados.

En una empresa se requieren modelos de negocio y estrategias, se requieren managers que tomen estas decisiones y se requieren managers de gestión para que trasformen esos modelos y esas estrategias en planes, para luego dirigir la acción de sus equipos. Sin ese marco y sin esa dirección de la ejecución difícilmente las acciones serán productivas, y ni los objetivos se conseguirían ni los mejores profesionales podrían ser eficientes.

Por tanto, no sé si el articulo se refiere solamente a los managers de gestión y es a estos a los que quiere exterminar, y se asume que seguirán existiendo los managers de negocio y a partir de ese nivel ningún jefe más. Pues ambos managers son igual de importantes porque son complementarios y ni la mejor estrategia volaría sin que los managers de gestión dirigiesen la acción.

Un buen manager, además, es el motor del desarrollo profesional de sus colaboradores y ejerce también un papel básico en la comunicación, como hilo conductor entre las estrategias y los que tienen que conseguir los objetivos mediante su actividad. En la holocracia no veo tampoco alternativas a estas dos importantes contribuciones, desarrollo y comunicación, que el buen manager de gestión realiza.

Resumiendo, la holacracia me parece una idea rompedora con largo recorrido y difícil camino para consolidarse, por lo que yo no apostaría por ella y elegiría como alternativa mejorar la capacidad de management, mucho más atractiva y que preserva a la especie de los jefes.

Pero para esta tarea se requieren buenos managers en la punta de la pirámide y en los comités de dirección y es por ahí por donde hay que empezar la tarea removiendo de esas posiciones a los managers que tienen una cierta aversión a priorizar la exigencia y el desarrollo de los profesionales, ya sea porque valoran mucho más los conceptos de negocio o porque tienen clara su única prioridad, mantenerse en la posición, y entonces les da pereza cualquier otra cosa

http://noticias.lainformacion.com/economia-negocios-y-finanzas/empleados-motivados-y-sin-jefes-asi-funcionan-las-nuevas-tecnologicas-en-eeuu_XPWLes9PdhNAl9OODp0WZ3/

elmalabar en pocas palabras (4/7):El mejor equipo profesional posible

El valor del equipo es el valor de sus componentes y el éxito del manager depende de ese valor.

Solo con esta premisa se puede conseguir el mejor equipo y este principio choca contra la arrogancia de excelentes CV que distorsionan la visión del manager que apoyándose en una realidad, su inteligencia, utiliza a su equipo como peones a su servicio.

Para llegar al mejor equipo se debe preparar una hoja de ruta con los perfiles que el equipo necesita y con los movimientos para llegar hasta él

La tarea de llegar al mejor equipo es muy difícil pero si no se prepara y se ejecuta según lo planificado se convierte en misión imposible. El inicio de la andadura debe ser una simple hoja donde se evalué el equipo frente a los perfiles profesionales y la organización que el plan de negocio requiere y va a requerir en el medio plazo. El gap inicial definirá un plan de acción que el manager deberá seguir disciplinadamente y al ritmo que los recursos le permitan pero nunca abandonando ese plan o tomando medidas oportunistas si estas van en su contra( del plan).

Tener siempre a los mejores en cada posición, mejores que el manager en su especialidad.

El manager debe tener autoconfianza y sobre ella construir la credibilidad de su equipo. Esta credibilidad debe ser mayor a medida que aumenta la calidad profesional de los componentes del equipo y como su objetivo es tener a los mejores, su credibilidad deberá estar a esa altura para ganarse su reconocimiento.

Todo empieza por el talento entendido como background y habilidades naturales, y a partir de ahí se requiere un estilo de management, una política de desarrollo y una política de compañía que raye con el fundamentalismo en cuanto a la promoción interna.

o Talento

El talento es un excelente principio pero es un actor secundario en una carrera profesional.

Junto al talento se requiere una correcta política de desarrollo y unos managers comprometidos con ella.

o Estilo de management

Dirigir apoyando a su equipo y dejando espacio a cada miembro del equipo para que ejercite su responsabilidad.

Aprender a perder batallas con sus colaboradores aceptando sus decisiones sin estar de acuerdo con ellas. Muchas veces el final es feliz y cuando no es así sirve para que el colaborador vaya fortaleciendo su criterio.

Asumir los errores del equipo como propios y parapetar a este de las “furias” de los superiores.

Estar siempre disponible y cercano estableciendo una comunicación fluida que cree una excelente relación y que ayude a alinear los criterios.

Dar coaching a su equipo en los contactos formales e informales, utilizar a RRHH para diseñar y ejecutar los planes de formación pero nunca se les debe pasar la responsabilidad de su desarrollo.

o Política de desarrollo

Planes de mejora individuales para hacer de cada miembro del equipo el mejor profesional y prepararlos para que tengan acceso a las promociones que surjan. Pero sin crear expectativas que se puedan interpretar incorrectamente.

Evaluaciones rigurosas que detecten las áreas de mejora de cada uno de los miembros del equipo.

o Promoción interna

La promoción interna no funciona si no es un must en la cultura de la compañía.

La promoción interna atrae talento y crea fidelidad pero cuando se promete y luego se traiciona su impacto negativo es todavía mayor.

La promoción interna no tiene nada que ver con el amiguismo, ambos mueven piezas internas pero la promoción está basada en la meritocracia.

El talento bien desarrollado favorece la promoción interna.

Promocionar a los mejores, el amiguismo es el peor pecado del manager

Los superfichajes nunca funcionan.

Para tener una esquema general de los siete post y poder posicionar cada uno http://elmalabar.es/2013/06/25/elmalabar-en-pocas-palabras/