Management: Yo también practico “el talento”

Me han invitado a participar en un desayuno de trabajo “Los Desayunos del Club” organizado por el Club de Marketing Málaga y he preparado un esquema que aquí plasmo en este post y que complementa a otro que escribí sobre el talento como articulo de lujo. Incido en el mensaje- toda empresa debe apostar por el talento- y aquí proporciono pistas para ejercitarlo en cualquier compañía. Sigue leyendo

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Dejar espacio la versión moderna de delegar

Esta semana me pedían una recomendación de un libro sobre la delegación. Traté de pensar en alguno pero no me vino a la cabeza ninguno, y pensando sobre ello llegué a la conclusión de que la delegación tiene poco de arte o de técnica y tiene mucho más que ver con la decisión del manager de actuar de esa manera, y aunque es verdad que existen algunas recomendaciones sobre la forma de delegar- estas son simples y de sentido común- su desconocimiento nunca es la razón para que la delegación no se practique. Sigue leyendo

La función de ventas: roles y responsabilidades

Este post es el mas visitado desde el inicio del blog hasta hoy, y no hablo de resultados acumulados sino consistentemente cada mes. He pensado que merecía la pena revisarle aunque mantiene exactamente el mismo contenido. Aunque ya lo hayáis leído nunca viene mal reflexionar de vez en cuando sobre este tema. Sigue leyendo

Welcome pack

He visto esta viñeta de Dilbert que me ha recordado la importancia que tiene para un equipo la incorporación correcta de sus nuevos componentes. Esta incorporación puede representar diferentes grados de complejidad: desde un cambio de posición de alguien que ya pertenece al equipo hasta una incorporación externa de alguien bastante ajeno al nuevo equipo y sin ninguna experiencia.

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La Cofradía del Santo Reproche

En esta ocasión, utilizo una estrofa de Joaquín Sabina para caracterizar el comportamiento de una gran mayoría de empleados que están instalados en el reproche continuo hacia su compañía .

Es importante que los empleados sean críticos hacia su empresa para ayudar a su mejora continua, siempre y cuando, esta actitud no conlleve el desenganche del empleado del proyecto, perdiendo así su ilusión por el trabajo; y, siempre y cuando, el fondo y la forma de la crítica sean concretos, de modo que sean susceptibles de ser incorporados en planes de mejora, para que no terminen siendo un puro reproche irracional.

Reconozco tres elementos que llevan a la situación de reproche : la falta de información, la falta de modelo de referencia y “la falta de motivación”.

La falta de información es un pecado de la dirección, que lleva a los empleados a considerar cualquier rumor que llegue a sus oídos. Muchas de estas situaciones se atajarían si desde la dirección, y a través del cuadro de mandos, se estableciese una cultura de comunicación abierta y continua, que ayudase a los empleados a entender las decisiones, produciéndose así una más fácil aceptación desde ese entendimiento .

El siguiente elemento, es la falta de modelo de referencia que muchos empleados sufren, sobre todo, si su experiencia profesional está limitada a una única compañía. Sin ese modelo, es difícil valorar con objetividad, cayendo así en la tendencia natural de criticar las cosas cotidianas con las que tenemos que convivir .

Cuando se tiene experiencia en unas cuantas compañías, teniendo ya bien asumido que no hay una compañía ideal, uno es consciente de que en ningún sitio “atan a los perros con longaniza” y que en todos los sitios “cuecen habas”. De este modo, si llegas a una compañía que podrías catalogar de muy buena (desde tu experiencia comparativa), allí te encontrarás con buenos profesionales. Sin ese marco de referencia, no se valoran las cosas buenas, porque se da por descontado que deben ser así, y sin embargo las cosas que no gustan, producen frustración, aunque esas cosas sean razonablemente buenas comparadas con las compañías del entorno .

El último elemento es “la falta de motivación“, que pongo entre comillas porque me parece poco real, ya que no sé si es causa o efecto de los reproches. En el estilo de management que a mí me gusta, que busca la superación en base a la exigencia y que trato de plasmar en “elmalabar”, es un estilo de management que asume que el empleado, el manager y cualquier trabajador tiene que venir motivado de casa.

Estoy de acuerdo en que la motivación es fundamental, o al menos muy necesaria, para el rendimiento profesional. No obstante, en lo que no estoy de acuerdo, es en que el empleado sea un sujeto pasivo de la motivación. Así, éste llega a la oficina desmotivado, porque el trabajo es un castigo de Dios, esperando que lo primero que haga la compañía sea motivarle para que una vez en ese estado, se encuentre en disposición de trabajar hasta que la compañía torpemente le devuelva al estado de desmotivación.

Tener un empleo es algo que personalmente siempre he valorado y que me ha parecido un privilegio, y desde luego en los tiempos que corren, supongo que todos aquellos que no lo tienen, lo añoran. Mientras tanto, hay empleados que no se sienten motivados por la compañía, y por tanto están poco predispuestos a trabajar, máxime con una crisis que arruina cualquier esfuerzo .

Hay que romper el carnet de “la cofradía del santo reproche”, hay que ir a trabajar motivado y hay que superar la crisis a base de esfuerzo extra. Si la economía ayuda, mucho mejor , pero que no quede por falta de esfuerzo y contribución individual.

La desvinculación

Me han sugerido que comente sobre un artículo de Harvard Business Review titulado “firing someone the right way”, gracias Javier por ello. Estoy de acuerdo con este artículo, que interpreto de la siguiente forma:

Despedir a un colaborador es la tarea más complicada para un manager.

Existe una parte emocional que si no se maneja correctamente, puede deteriorar la calidad del proceso.

El despido es la última opción, después de haber agotado el resto.

Se ha tenido que llegar a esa situación después de un historial consistente de evaluaciones de rendimiento.

No debería ser una sorpresa para el colaborador.

Sobre la reunión: Ir preparado con todos los detalles. Escuchar, pero no reaccionar.

Hay que explicar la decisión al equipo.

Me gustaría empezar opinando sobre la necesidad de enfrentarse a ese tipo de decisiones. El mercado es competitivo y cada empresa compite con el resto para conseguir sus objetivos, por ello es imprescindible hacer el trabajo mejor o al menos igual que nuestros competidores. Desgraciadamente no se puede contemporizar frente a la falta de resultados, porque eso pondría en riesgo la continuidad de las empresas que así actuasen.

De este modo, ésta es la base para tomar decisiones de terminación de contrato, ya que la competitividad externa requiere de la exigencia interna para que en cada posición esté el profesional más adecuado para contribuir con su trabajo, a la consecución de los resultados de la compañía.

Sin embargo, aunque parezca mentira, hay razones positivas para el colaborador en una desvinculación a tiempo. Si asumimos que la causa de la desvinculación es el bajo rendimiento, genéricamente éste se puede deber a un inadecuado encaje entre el perfil del colaborador y la posición o una falta de compromiso y entrega por parte del colaborador. Ambas situaciones cuanto antes se resuelvan, dejarán al colaborador más capacidad de reacción, por el contrario, cuanto más se contemporice frente a ellas, más descolocado dejará al colaborador para un próximo paso laboral.

Muchas desvinculaciones se inician el mismo día de la contratación porque se selecciona incorrectamente y cuando esto ocurre, en muchos casos la situación es irreversible. Y es muy fácil equivocarse en la selección porque todavía no es un proceso que se pueda hacer por ordenador con fiabilidad 99.99999%, sino que es un proceso donde la urgencia, la falta de definición correcta de lo que se necesita, la incapacidad para evaluar a quien se tiene enfrente en un par de entrevistas y algún otro factor más, facilitan el error en la elección.

Esta apareciendo cada vez más un nuevo elemento en las desvinculaciones, que es la reducción de plantilla, donde el punto de partida es la necesidad de desvincular un número determinado de colaboradores, independientemente de su rendimiento. El proceso es el mismo para el manager, pero antes de comenzar las desvinculaciones individuales debe seleccionar a los candidatos. Es muy importante que su criterio sea puramente profesional en esa selección.

Abundo en el punto de la sorpresa que el articulo menciona. Si realmente es una sorpresa para el colaborador, el manager no ha hecho su trabajo, porque todos tenemos el derecho de conocer lo que nuestra compañía piensa de nosotros y las posibilidades de carrera profesional en ella. Debo reconocer que en este sentido he visto una gran evolución y cada vez son más las compañías que tienen establecido el sistema de evaluaciones y consecuentemente todos los empleados tienen su evaluación anual.Y aunque esto no quiera decir que todas las evaluaciones estén bien hechas, ni que los casos potenciales de desvinculación estén correctamente planteados, se han disminuido drásticamente el número de sorpresas que hace 20 años eran un lugar común.

Las evaluaciones rigurosas son la herramienta que el manager debe utilizar para que de una forma periódica sus colaboradores reciban tanto una calificación como un plan de mejora, y para que sean claramente conscientes de su futuro a corto plazo: o están haciendo su trabajo bien y su plan de mejora es para consolidarles, o no están haciendo su trabajo bien y el plan de mejora es corrector con posibles consecuencias de desvinculación si las cosas no evolucionan favorablemente.

En cuanto a la entrevista de desvinculación, en el caso en que se llegue a esa situación, debe ser puramente informativa porque si todo el proceso ha sido realizado adecuadamente, la desvinculación es el final de un proceso compartido, bien explicado y que forma parte del plan de mejora corrector.

Ah, no quiero olvidar el hecho de que informar al colaborador de su desvinculación es responsabilidad indelegable de su manager y no vale pasar esa responsabilidad a RRHH, lo que no quiere decir que RRHH no sea un excelente apoyo para el manager en todo el proceso.

¿Se cometen errores al tomar esas decisiones? seguro que sí, nada es infalible, pero esto no sería razón ni excusa para dejar de tomar ese tipo de decisiones como ninguna otra que cada manager tienen que tomar cada día.

Los Corchos

Hace años, le escuché a un amigo por primera vez el término corcho en referencia a managers de una compañía y me lo adueñé, porque me parece la mar de elocuente hacia la carrera profesional de algunos managers. Un corcho es un manager que independientemente de cómo vayan las cosas e independientemente de su performance, siempre se mantiene a flote. Estos corchos son fáciles de identificar, porque ocupan posiciones envidiables pero cuando analizas su dilatada carrera, te cuesta muchísimo trabajo encontrar alguna aportación real.

En aquellos tiempos donde todo valía, el corcho era una cara más de las muchas que adoptaba la improductividad y por tanto, parte del escenario general. Pero ahora, cuando parece que se empieza a cuestionar la improductividad, es el momento de identificar estos comportamientos y erradicarlos de las organizaciones, porque como dice Sabina “con perdón no perdí una hija sino que gane un cuarto de baño” que traducido sería “no perdí un manager sino que gane una plaza de aparcamiento”.

El secreto de la flotabilidad es su aversión a asumir  responsabilidades, característica que les hace inmunes a los fracasos  y por tanto les posiciona fuera de la zona de peligro. El segundo elemento, es un protector en la figura de un manager que valora la “lealtad ” por encima de todo.

Hay dos itinerarios para llegar a ser un corcho. El primero está relacionado con las organizaciones complejas que dan pie a responsabilidades poco claras y de las que las compañías multinacionales son el mejor ejemplo a no seguir. El segundo está basado en las redes perversas que existen en las compañías en las que prima la lealtad hacia el jefe de un clan que es parte de una red, en la que cada vez más, se van diluyendo los intereses de empresa en favor de los particulares de los componentes de la red (muy ilustrativa la dinámica de los partidos políticos, pero que también ocurre en las empresas).

Los corchos de la primera categoría se han desviado de una mejor carrera profesional porque tanto en las multinacionales como en las organizaciones matriciales y verticalizadas, se crean continuamente posiciones globales que se implantan en los países y que tienen responsabilidades “compartidas”, con un role caracterizado por intermediar entre su jefe del headquarter y los responsables reales de negocio en el país.

Por otro lado, también se crean tanto puestos artificiales como proyectos ad hoc, que nunca están dentro de las Unidades de Negocio y por tanto carecen de responsabilidades, siendo ideales para los corchos. Si un corcho  tiene suerte y su compañía puede invertir en temas “estratégicos”, el corcho habrá encontrado la horma de su zapato  pudiendo pasarse  toda su vida de un proyecto a otro, sin hacer realmente nada útil pero quizás llegando a ser miembro del comité de dirección.

Otras veces el acorchamiento se inicia a través de las posiciones de Program Managers, muy comunes en grandes multinacionales y en muchos casos necesarias, porque un top manager en un país, tiene que lidiar con ingentes tareas asociadas a su relación con el HQ. Hasta ahí perfecto, el problema es cuando esas posiciones se categorizan muy alto, equiparándola con managers de negocio o funcionales con autenticas responsabilidades. Las posiciones de  Program Manager  son puro staff y se deben utilizar para que managers de categorías inferiores tengan la posibilidad de aprender ayudando a un director general, por ejemplo, y para que ese manager con potencial tenga un training on the job para su desarrollo, sin embargo, nunca se debe convertir en una carrera profesional per se.

Los corchos de la segunda categoría no suelen tener buen CV porque lo básico para mantener su línea de flotación es la lealtad a su jefe, por lo que su evolución estará relacionada a la progresión de su jefe. Si se les empieza a ver el plumero, su protector hablará con otro miembro de la red perversa y le buscarán una nueva posición, por supuesto del mismo rango, sin perder ningún privilegio y donde pueda seguir su carrera.

Hay otro aspecto importante a considerar, que tiene que ver con las estructuras organizativas  de la compañía, en las que cada vez más, se restringen el número de managers en cada categoría. Es aquí donde está el auténtico drama, porque el puesto de dudosa legitimidad que ocupa el corcho impide que se cree una posición productiva en otro lugar de la organización , y un manager inmune al acorchamiento que quiere asumir más responsabilidades no puede hacerlo porque está cubierto el cupo y quizás se vaya de la compañía para buscarse un sitio adecuado a su capacidad actual.

Las acción de descorchar se hace muchas veces para celebrar, y quizás ahora hay pocos motivos para celebraciones, pero yo os recomiendo hacer este tipo de descorche porque es muy ventajoso para vuestras compañías y hace que estas sean más atractivas para sus empleados.

Los Cuentacuentos


La profesión de cuentacuentos la descubrí hace años y no sólo disfruté escuchando historias interesantes sino, sobre todo, admirando la capacidad de entonación e interpretación que produce un impacto comunicativo excelente. Más tarde me di cuenta que ésa era una profesión que yo ya conocía en el ámbito empresarial, donde se encuentra embebida en la forma de hacer de malos managers y que por tanto, nunca me había causado admiración sino rechazo total.

La falta de confianza, la cobardía y la sumisión producida  por una  organización que se basa en el nepotismo, son las vías de entrada a la senda del cuentacuentos. Sin embargo, no todos los malos managers sirven para ello, porque se necesita además una cierta habilidad de comunicación, que en caso de no existir, afea muchísimo la actuación del  manager. De este modo, el manager ya no es un verdadero cuentacuentos, sino que simplemente se convierte en un “correveidile”.

La ambigüedad en este asunto, se encuentra en el entorno en el que se mueven estos personajes. Aún así tiene su cierto mérito, porque a mí por ejemplo me resultaría imposible manejarme en estas situaciones donde no existe ni un plan (y si existe es testimonial)  ni criterios (y si existen, no se comparten y por tanto no se usan) y donde, como dice un amigo, allí manda el Ibex con los valores cotizando cada día.

A pesar de todo, ser capaz de vivir en la ambigüedad tiene su premio, porque te evita tomar decisiones, permite arrimarte siempre al sol que más calienta y no tienes que significarte y tomar el riesgo de equivocarte. De esta forma, puedes acomodar todas las decisiones que te imponen desde arriba, que serían infumables y a todas luces absurdas, si existiesen tanto unos criterios como la costumbre de seguirlos o al menos considerarlos.

El gran aliado de la ambigüedad es la “retórica” o más bien, el arte de embaucar. Para mí la retórica es una práctica excelente y muy aconsejable, pero cuando se aplica sobre causas sólidas y no cuando se utiliza ese arte de embaucar como alternativa a la razón y los criterios.

El equipo que trabaja con un cuentacuentos en un entorno ambiguo está condenado al fracaso, aunque en determinados momentos, las condiciones de mercado son benévolas incluso con esas actitudes. Además, si esa persona no decide abandonar ese equipo, a medio y largo plazo verá coartada su carrera profesional por esa experiencia que le habrá marcado para siempre.

He leído en estos días “El enredo de la bolsa y la vida” (Eduardo Mendoza), novela ágil, entretenida y con retranca. De ella he sacado un párrafo que no tiene desperdicio como ilustración de una situación donde se maneja la ambigüedad en extremo pero aderezada con el arte de embaucar, construyendo un bonito y estructurado discurso, que no dice nada.

“Este intercambio de ideas ha sido muy provechoso y os agradezco a todos vuestras respectivas aportaciones. Ni una sola ha caído en saco roto, os lo puedo asegurar. Es cierto, haciendo balance de la situación, que parece que no hayamos avanzado, y es muy probable que no hayamos avanzado. Incluso es posible que hayamos retrocedido, cosas ambas difíciles de determinar cuando no se conoce el punto de partida ni el objetivo último de nuestro caminar. Pero también puede darse lo contrario, es decir, que hayamos avanzado sin darnos cuenta. Bien es verdad que avanzar sin enterarse de que se avanza es lo mismo que no avanzar, al menos para el que avanza o pretende avanzar. Visto desde fuera es distinto. Aun así, yo abrigo la esperanza de que este avance, real o imaginario, dentro de poco nos conducirá a la solución definitiva o, cuando menos, al principio de otro avance. Hasta ahora una cosa hemos hecho: meter el dedo en el avispero. ¿Quién mete a sabiendas el dedo en un avispero?, me preguntaréis. Un imbécil, sin duda. Pero lo del avispero lo decía en sentido figurado. Dicho lo cual, pasaré a analizar varias opciones”.

La conclusión es que el cuentacuentismo es un camino sin retorno y en absoluto recomendable, por lo que os aconsejo huir de esa práctica y alejarse de aquellos que lo practican. Buscad y utilizad tanto un buen guion como criterios y consistencia con el mismo, que si está envuelto en una magnifica comunicación, perfecto.

Las decisiones

La vida del manager está íntimamente relacionada con las decisiones, y la toma de decisiones se podría definir como una técnica o habilidad, a lo que yo añadiría los calificativos de horizontal y básica. Horizontal, porque se debe aplicar en todas las funciones que el manager realiza (planificación, ejecución, con su equipo….) y básica, por la intensidad con la que se debe utilizar esa habilidad  y además desde el primer momento que el manager ejerza.

Si no fuese porque he conocido muchos managers que no toman decisiones, me habría atrevido a decir que la falta de esta habilidad es descalificante para dirigir. Sin embargo, sí me atrevo a decir que nadie será un buen manager si no se siente cómodo y es ágil en la toma de decisiones, lo cual significa dicho llanamente, que a los managers les pagan por decidir.

Para mí hay cuatro claves para tomar decisiones: marco, capacidad de síntesis, criterio y diligencia.

En primer lugar, si no existe un marco de referencia no es posible tomar una buena decisión. Muchas de las decisiones que se perciben como difíciles es porque sin estrategia no hay táctica posible, porque si no sabemos hacia dónde vamos, no podremos decidir qué camino elegir, y si no hemos definido unas normas de comportamiento ¿cómo juzgar las actuaciones? Pero el marco requiere rigor y muchas veces los managers débiles no son consistentes con ese marco si se requiere una decisión complicada.

En segundo lugar, el manager tiene que tener capacidad de síntesis para que en una determinada situación, considere toda la información disponible y de ella extraiga lo fundamental para luego sobre ese núcleo, pueda aplicar su mejor criterio y tomar la decisión adecuada. Sin esa capacidad de síntesis y con las dosis normales de pérdida de compostura frente a un problema, la situación se vuelve tan caótica que es materialmente imposible decidir.

El tercer elemento es el criterio, que se va desarrollando cuando se va acumulando experiencia, aunque siempre vienen bien unas  cualidades naturales sobre las que construirlo. Es importante la capacidad de relacionar toda la información, la síntesis de la que ya hemos hablado y los “punteros”, hacen que surja espontáneamente en tu cabeza toda la información que tiene relación con la situación a la que el manager se enfrenta.

El cuarto y último elemento, la diligencia. No se puede ser perezoso ante una decisión y es fundamental tomar la decisión en el momento adecuado, porque cuando estamos ante un problema, el tiempo per se no soluciona las cosas y en general las situaciones tenderán a empeorar.

 Cuando la decisión es importante, hay que tomarla sin precipitación pero cuanto antes, porque habrá mucha gente pendiente de ella de manera intranquila. Y olvidaos esperar a tomar decisiones cuando tengáis  toda la información, porque eso es imposible. Siempre se decide con información parcial que trataremos que sea relevante y suficiente, pero  hay que dar prioridad al momento adecuado de la decisión frente a la cantidad de información disponible.

Y no hay decisiones “limpias”, porque toda decisión tiene consecuencias no deseadas y aspectos negativos pero si la decisión mejora nuestra situación y es consistente con el marco , hay que tomarla

Solo hay un tipo de decisión a tomar y por tanto en todos los casos, aquel que tiene las cuatro claves será  exitoso en este menester. La única diferencia entre unas decisiones y otras vienen marcadas por  el rango de personas sobre las que tendrá impacto y la criticidad de esa decisión  para el negocio.

No es lo mismo manejar un equipo de 5 personas dentro de una función determinada,  a ser el director general de una compañía de 1000 empleados. No obstante, la experiencia del director general  será mucho mayor que la experiencia del responsable de departamento, por lo que para cada uno de ellos el nivel de dificultad será el mismo y las mariposas en el estomago deberán  ser similares.

Dejadme que trate uno de los inhibidores frente a la toma de decisiones: la impopularidad. Este factor condiciona a mucha gente a la hora de decidir porque son demasiado sensibles a lo que puedan pensar los impactados e intentan quedar bien. Esta actitud me parece errónea porque la sensibilidad esta fuera de lugar, ya que quien toma la decisión tiene toda la información mientras que los impactados no, lo cual en muchos casos imposibilita a éstos para juzgar correctamente. Y para gustos, los colores, que los managers tengan claro que es imposible contentar a todo el mundo.

Otro inhibidor “bondadoso” es la democracia. La tildo de bondadosa porque quizás quien así actúa lo hace con buenas intenciones, pero en línea con el párrafo anterior es otra actitud populista que como casi todo lo populista, nunca lleva a buen puerto.

Apuesto tanto por la comunicación como por la proximidad del manager con su equipo y su organización. En este sentido, me gusta comentar los aspectos de una decisión importante con todos aquellos que considero que me pueden aportar información pero con dos precisiones, comentar no significa consultar, y preparar la decisión no es decidir. Un no rotundo a las decisiones democráticas, las decisiones son personales e intransferibles.

Me queda un último comentario para aquellos que son indecisos y que esperan o que las situaciones se solucionen con el tiempo, o que alguien decida por ellos. Tomando la última opción, se consigue tener a alguien a quien culpar si las cosas salen mal, aunque estoy seguro de que este manager se apuntará cualquier triunfo.

Muchos managers indecisos no se atreven a tomar la decisión por miedo a equivocarse, por lo que contemporizan sin decidir. Sin embargo pensad que una decisión tiene que ser rematadamente mala para que haga más daño que la situación mantenida sin decisión y desde luego un manager que toma decisiones malas mejorará con el tiempo y el coaching adecuado, mientras que el indeciso tiene contados sus días como manager.

Está claro que hay que tomar muchas decisiones en la carrera del management y si son buenas, mejor que mejor.

El inglés sin esfuerzo y el seguro de empleo

Muchos métodos de inglés, recuerdo hace muchos años los métodos sin esfuerzo  ASSIMIL , preconizaban la facilidad para el aprendizaje de este idioma. Tuve la oportunidad de vivir en mis propias carnes que era un reclamo publicitario falso, tan falso como la creencia de que sin esfuerzo se podrían conseguir resultados, objetivos o éxito profesional.

Esta semana pasada, sin buscarlo, han caído en mis manos un par de menciones sobre la cultura del esfuerzo y sobre el nivel de dedicación de los comerciantes chinos en España. Precisamente en mi último post yo hablaba de la ley del mínimo esfuerzo, junto con la picardía como dos  características de la sociedad española.

También me llamó la atención unas manifestaciones de Dotti, en las que afirmaba que nadie perderá su empleo si la aportación que el trabajador hace a su empresa es mayor que el sueldo que cobra, afirmación que comparto y que siempre he utilizado para animar a mis colaboradores a crearse un seguro de empleo.

Por otro lado, Roig hablaba de la cultura del esfuerzo como elemento básico en los resultados de MERCADONA y hacía alguna referencia a la crisis interna producida por el olvido de esa cultura y la importancia de volver a ella.

De este modo, respecto a los propietarios chinos, parece ser que éstos lo tienen claro, quizás porque en su ADN no llevan incorporada la ley del mínimo esfuerzo, por lo que cuando ven que no llegan, no les duelen prendas trabajar sin descanso y hacer todo lo que sea necesario para salir adelante.

Nosotros como buenos pícaros siempre buscamos un atajo para esforzándonos lo justo, poder llegar a donde llegan los chinos, no obstante,  en el mercado laboral esos  atajos no te llevan a un callejón sin salida, sino que directamente te  sacan del mercado. ¿Por qué  no podemos individualmente desarrollar el hábito del esfuerzo y comprometernos  con nuestras compañías para, como se dice ahora,”no hacer un gran esfuerzo sino lo siguiente “?

Dotti habla de salario y del valor de la aportación del empleado, pero yo añado dos elementos más: el valor de mercado del empleado y la indemnización por despido si el empleado no llega a la edad de jubilación trabajando y es desvinculado.

Si el valor en el mercado del empleado es mayor que el sueldo que percibe en su empresa ya es una buena base, si además a la empresa le devuelve más de lo que recibe de ella tenemos un segundo pilar sólido. Si el empleado  “desprecia  la indemnización por posible despido “, podríamos decir que está en una excelente posición para continuar en su puesto de trabajo o para poder cambiar si surge alguna oportunidad, de modo que seguirá fortaleciendo su posición mientras siga  manteniendo diferenciales positivos contra su salario y contra su valor en el mercado.

Si por el contrario, no devuelvo con mi trabajo lo que me pagan  y lo que me pagan es más de lo que me pagaría el mercado, la situación es mala y el único valor que irá aumentando automáticamente con el tiempo será el valor de la indemnización, que a medio plazo será el único e irrenunciable activo  para el trabajador.

Quien se ha montado en tinglados artificiales o ha confiado en que la lealtad a un mal jefe, como plataformas seguras para un “empleo de por vida”, no son sujetos pasivos limpios de culpa ante una situación de desempleo, porque fueron poco críticos a la hora de analizar a donde se metían.

Y por supuesto que hay víctimas inocentes de la crisis, que teniendo el hábito del esfuerzo y habiendo devuelto a su empresa más de lo que la empresa le pagaba, han visto cómo  su puesto o su empresa desaparecían, entonces esos desempleados requieren de unas prestaciones sociales compensatorias. Pero si  mantienen su hábito de esfuerzo y no se dejan vencer por la situación, ellos tendrán más oportunidades de volver a trabajar que los pillos  instalados en la protesta continua.

Es absurdo el concepto de empleo de por vida y aunque son necesarias las políticas de desempleo, éstas tienen que tener un cierto límite que posiblemente en este momento se haya traspasado. De hecho, hay mucha gente que llega a conformarse con esos subsidios y que por supuesto se acostumbran a ellos, de forma que van perdiendo el interés y el espíritu que se necesita para revertir la situación y volver a tener un empleo.

Con todo esto quiero seguir incidiendo en la necesidad de la respuesta individual para afrontar la crisis, porque aunque ese esfuerzo no sirva para solucionarla (tampoco sirven las medidas de los políticos, y digo medidas, no esfuerzo) al menos puede servir para intentar crearse un seguro de empleo individual.