LA FUNCION DE DESARROLLO DE FUERZAS DE VENTAS

La idea a desarrollar del post de hoy, es que la fuerza de ventas debe marcar la diferencia en una compañía comercial. Aunque el producto y la aproximación al mercado es responsabilidad de marketing, la mayor parte de la ejecución pasa por la fuerza de ventas.

La fuerza de ventas no es solo un conjunto de vendedores sino que sobre todo, es una dirección comercial competente, con espíritu ganador, que prepara un plan comercial sólido y que dirige a sus huestes con exigencia y exquisita dedicación, para tener el mejor equipo de ventas.

Como ya he expuesto en otro post, mi opinión es que el vendedor “se hace”, aunque haya personas más predispuestas naturalmente para ese tipo de actividad. De este modo, el desarrollo de la fuerza de ventas es una función básica dentro de cualquier dirección comercial que tenga una determinada masa crítica.
Durante mi experiencia, siempre que he dirigido, directamente o a través de un director comercial, una fuerza de ventas he incorporado la función de desarrollo dentro de la organización con el enfoque de “prueba de acceso” vs “ranking “, intentando que todos los vendedores, desde el primero hasta el último consigan sus objetivos. Por otro lado, nunca he primado o incentivado la identificación del mejor, ya que el mejor debe salir espontáneamente del grupo por sus habilidades particulares y por su nivel de ambición.

Por desarrollo de ventas, entiendo algo mucho más amplio que la formación. En primer lugar, la formación en sí no tiene ningún resultado si no tiene un objetivo superior que guíe las acciones individuales de entrenamiento y segundo lugar, en esa función a mí me gusta incluir responsabilidades tales como objetivos, planificación y otras cosas que se suelen alojar bajo otros títulos.

A mí me gusta crear ese bloque porque todas esas responsabilidades corresponden al director comercial y él directamente debe manejar este área con “mano de obra “para desarrollar los diferentes programas que emanen de sus decisiones en cada uno de estos ámbitos. Por cierto, que esta posición de staff es una posición muy interesante para rotar manager y vendedores con potencial, que así tendrán la oportunidad de vivir de cerca el trabajo de la dirección comercial.
Desde mi punto de vista, la función de desarrollo de ventas debería asumir las siguientes responsabilidades:
Definición de Perfiles e Itinerarios de desarrollo (conjuntamente con RRHH): En este punto, el papel como advisor de recursos humanos es muy importante, ya que es un trabajo para el que se parte con muchísimo background. Aún así, solo el director comercial debe definir el perfil que quiere para su equipo.

Planes de Mejora Individuales y Certificaciones comerciales: A mí me gusta aplicar el concepto de certificación a la función de ventas ya que mi experiencia, cuando lo he utilizado, ha sido muy positiva. De hecho, me atrevería a decir que fue el elemento crítico para cambiar toda una fuerza de ventas en una situación concreta.

Evolución de la organización: Es importante que el tamaño y los perfiles de la organización se planifiquen a priori y con especial cuidado en la dimensión, ya que es una de las características que diferencian a un excelente director comercial. Es “muy de ventas” apostar por el crecimiento de la organización como catalizador del crecimiento, con finales de fiesta en los que se tiene que despedir un significativo número de vendedores. Mientras el excelente director comercial es prudente a la hora de incorporar recursos y contempla antes como alternativas la productividad y el mix de canales que le llevaran a una organización más equilibrada. Esta es mi más fuerte recomendación, para que se incorpore al manual de las buenas prácticas.
Preparación y seguimiento de Planes Comercial: Además de los clásicos (canales, segmentación, actividades promocionales) quiero resaltar la importancia de considerar “el ancho de banda del vendedor “, o su capacidad de manejar un rango de productos. En general los portafolios tienden a extenderse más allá de la capacidad del vendedor y cuando esto ocurre, es inevitable que parte de los productos no reciban la atención necesaria, y casi siempre los menos atendidos suelen ser los más interesantes desde el punto de vista de rentabilidad.

Plan de incentivos : Los incentivos son una pieza importante para la consecución de objetivos cuando su estructura es coherente, pero se convierten en una fuente de pérdidas cuando su estructura es inconsistente y se administran de “una forma teatral”, vaya, con una alta componente interpretativa para recompensar el esfuerzo aunque no se hayan conseguido los objetivos.

Plan de Comunicación Comercial: El director Comercial debe mantener proximidad y una línea de comunicación continua con el equipo de ventas. Desde la función de desarrollo de ventas y desde el plan comercial, se debe definir la línea de comunicación para trasmitir periódicamente las prioridades y todo lo que sea actualidad. Soy muy partidario de los roadshows trimestrales donde el director comercial en este caso o cualquier director de negocio se reúne con los principales de su equipo o con todos sus componentes (dependiendo de la dimensión) para revisar, informar, influir y convivir.

En definitiva, no se puede pensar que la marca y el producto se venden solos, o que los vendedores nacen y cada uno hará su trabajo con una mínima formación. Hay que pensar que la fuerza de ventas es una organización muy importante que requiere rigor y exigencia en la dirección, de modo que para un director comercial consciente de ello el “Desarrollo de la Fuerza de Ventas” es su programa fundamental.

¿EL VENDEDOR NACE O SE HACE?

Mi amigo Rafa me sugiere este tema que además lo apoya en una prestigiosa publicación que se hace eco de él . Sinceramente yo pensaba que este dilema estaba superado y que había primado la tesis del “se hace” sobre aquella del “nacimiento” . Sin embargo hace unos días comentaba con un Director Comercial esta situación y efectivamente él me decía que no existía el dilema porque la tesis que primaba era el “nace”. Este Director Comercial , me consta que se había leído la entrada “Dirigir o Vender” y me consta que trabaja con su equipo en esa línea , sin embargo todavía retiene su orgullo de haber sido un gran vendedor y mantiene la tesis del nacimiento .

Bueno , parece por tanto que hay dilema y voy a posicionarme . Escuchaba este fin de semana a un medico hablar de las cualidades naturales, y del desarrollo, y venía a decir que ” el ADN de cada uno marca tus opciones pero que es la formación la que materializa esas opciones “.Y esta para mi es la base para posicionarse en el dilema .

Qué duda cabe que hay cualidades que facilitan el desarrollo de la función comercial y que hay cualidades que parecen inhibidores absolutos para dicha función , sin embargo mi experiencia me demuestra que he visto fracasar estrepitosamente a “perfiles predestinados para ser vendedores estrellas ” y por contra he visto triunfar a ” perfiles que causaban rechazo en un equipo de ventas “.

Cuando acabe matemáticas empecé a trabajar como analista de sistemas en Gispert ( ojo año 73 , lo de sistemas era un eufemismo ), pero al año estaba trabajando como vendedor , profesión para la que no había nacido y de lo que pueden dar fe todos los excelentes vendedores con los que trabajaba y que me servían para constatar lo malo que yo era . Sin embargo con el tiempo y con su ejemplo llegue a ser un vendedor normal que me ganaba bastante bien la vida con ello .

Muchos de aquellos grandes vendedores no habían decidido su profesión porque habían nacido para ello sino porque no habían tenido otras oportunidades en otras posiciones y esta necesidad fue el elemento fundamental para que desarrollasen su carrera, y es verdad que para ser contratado como vendedor ayudaba mucho la iniciativa , el carácter extrovertido … .

Pero con el tiempo los productos de tecnología se fueron sofisticando y muchos de esos vendedores no tenían la formación suficiente para manejar esos productos y allí se abría , a través de compañías como HP, una oportunidad para jóvenes licenciados atraídos por una profesión que ya empezaba a estar bien considerada y además era tremendamente atractiva desde el punto de vista económico .

Después de mi propia experiencia y de algunos compañeros que conmigo comenzaron esa andadura puedo decir además que la función de ventas es una excelente plataforma desde la que impulsarse a una carrera profesional plena en la que llegar a ocupar los puestos top.

El concepto de Sales Academy es un gran ejemplo que apoya la teoría del hacerse vendedor . Licenciado recientes se someten a un entrenamiento en ventas y se incorporan en posiciones de staff a equipos de ventas donde hacen su inmersión en esta profesión. Son muy altos los porcentajes de casos de éxito que culminan en excelentes profesionales y sin embargo a priori no parecía que esas personas tuviesen ninguna preferencia hacia esta profesión . Pero tienen conocimientos , reciben una formación especifica y su inmersión en un equipo de ventas les desactiva todos los inhibidores naturales que estos perfiles suelen tener.

Hoy cuando trabajo con fuerzas de ventas sigo dando mucha importancia al “121” , la chispa y la creatividad de los vendedores delante del cliente y que puede considerarse la marca de nacimiento . Sin embargo doy la misma importancia a todo lo que conlleva a hacer una visita brillante y al rigor de vendedores sin la marca de nacimiento que siguen una metodología para preparar la oferta más adecuada para cada situación.

Lógicamente cuando se unen los dos aspectos estamos ante un excelente vendedor que estará en mejores condiciones que aquellos que solamente manejan uno de los dos aspectos .
Animo a los ilustrados que se acercen a esta profesión y animo a los “nacidos” que se cultiven si quieren tener éxito en esta profesión .Y animo a todos a posicionarse en el dilema en la parte de “se hace” porque no solo me parece la correcta sino que además aunque no fuese la correcta sus efectos colaterales son menores, ya que no excluye a nadie y se apoya en la formación y desarrollo , que no parecen malas herramientas.

 

FUERZA DE VENTAS: RENOVARSE O MORIR

La oferta de productos y servicios de una compañía es uno de los elementos que más marca la necesaria evolución de una fuerza de ventas. Pueden ser cambios controlados y con efectos colaterales menores o cambios importantes, que de la noche a la mañana podrían dejar descolocados a muchos de los componentes.

Acostumbrado a trabajar en las tecnologías de la información y comunicaciones he vivido más cambios de los segundos que de los primeros y son en estos en los que voy a incidir en el post.

Ni que decir tiene que una compañía con una estrategia a medio o largo plazo y un equipo de managers eficiente evitaría de raíz cualquier tipo de sorpresa. En estos casos lo más invasivo que les podría ocurrir es que les comprase una compañía con una estrategia diferente, porque incluso en el caso de que ellos fuesen los compradores- si estaba dentro de la estrategia- ya estaría previsto.

Sin el hecho en si del cambio de la oferta de productos y servicios todavía existe un espacio propio para que una fuerza de ventas envejezca y deje de ser competitiva en un momento determinado. Ello tiene que ver con la debilidad y el paternalismo con que muchos directores comerciales mediocres realizan su función.

Un equipo de dirección comercial eficiente es aquel que:

• Tiene espíritu ganador a la hora de fijar los objetivos, mira al mercado como marco de referencia y fija un objetivo que parece inalcanzable.

• Dirige con exigencia en el cumplimiento de los objetivos, cuando baja los objetivos asume que el objetivo está relacionado con el potencial de la zona- o número de cuentas y potencial- y nunca con las capacidades del vendedor asignado.

• Se toma muy en serio el desarrollo profesional de sus vendedores. Entiende que vender es mucho más que relaciones interpersonales- que vienen bien-, pero que no pasan de ser un complemento de una gestión de ventas rigurosa.

• Tiene interiorizado el perfil del vendedor que necesita y sabe observar y enseña a sus jefes de ventas para que contra ese perfil identifiquen continuamente áreas de mejora individuales.

• Elige candidatos con potencial que responda al perfil y trabaja en planes de mejora individuales para desarrollar todas sus capacidades mediante rigurosas evaluaciones, y toma decisiones de desvinculación cuando esos planes no consiguen poner al vendedor en el nivel adecuado.

En pocas palabra, busca siempre llegar a formar el mejor equipo profesional posible. Y todo ello no es solamente aplicable a los vendedores, sino que en primera instancia se debe aplicar a los jefes de ventas y a través de ellos al resto de la organización.

Por el contrario, al director mediocre le preocupa poco más que mantener su posición conseguida, es absolutamente táctico y consigue los objetivos a cualquier precio, se rodea de mediocres y de vendedores “imprescindibles”. Los primeros son carne de obsolescencia y los segundos le abducirán y harán con el- el director- lo que quieran.

Frente a un inminente cambio existen dos herramientas que el director comercial debe manejar: una función que se responsabilice del desarrollo de la fuerza de ventas y una función de preventa que apoye a los vendedores en su itinerario hacia la nueva oferta.

En líneas generales las responsabilidades de la función de desarrollo de ventas serán:

• Definición de Perfiles e Itinerarios de desarrollo (juntamente con RRHH).
• Planes de Mejora Individuales y Certificaciones comerciales.
• Evolución de la organización.
• Preparación y seguimiento de Planes Comercial.
• Plan de incentivos.
• Plan de Comunicación Comercial.

En líneas generales las responsabilidades de la función de preventa serán:

• Ser la correa de trasmisión desde marketing a los clientes.
• Comunicar correctamente la estrategia a los equipos comerciales.
• Establecer junto a la función de desarrollo de la fuerza de ventas los requisitos e itinerario formativo para el portafolio de productos y servicios. Establecer workshops y entrenamientos para la fuerza de ventas.
• Implantar las campañas de captación de nuevas oportunidades
• Trabajar con los jefes de ventas para preparar planes de acción individuales para los componentes de su equipo y dentro de las directrices fijadas por marketing.
• Ayudar al vendedor en la investigación y cualificación de las oportunidades para seleccionar aquellas en las que la posibilidad de éxito es más alta y rechazar aquellas en las que el empleo de tiempo y recursos tendría un alto coste de oportunidad.
• Participar activamente en la preparación y presentación de las ofertas apoyando al vendedor durante todo el proceso.
Sin embargo, siempre, el factor clave del éxito será director comercial– y su equipo de jefes de ventas- que asume que el cambio es necesario, que está de acuerdo con los criterios en los que ese cambio se basa y que desde ahí haga un excelente trabajo de comunicación y una implantación rigurosa, sin contemporizar con el modelo actual, quizás ya obsoleto.

ESTOY REVISANDO EL BLOG

Queridos seguidores y suscriptores, he pasado todos los post a un portal al que sois dirigidos directamente cuando entrais en mi blog. La cosa no esta funcionando del todo bien por lo que durante unas semanas voy a estar haciendo modificaciones que espero que no lancen ningun mail de aviso de publicacion- pero que hoy concretamente se ha producido-. Disculpad y os avisare cuando este de nuevo “on the air”, pero mientras tanto podeis seguir disfrutando de todos los contenidos.

Management: YO TAMBIEN PRACTICO “EL TALENTO”

Me han invitado a participar en un desayuno de trabajo “Los Desayunos del Club” organizado por el Club de Marketing Málaga y he preparado un esquema que aquí plasmo en este post y que complementa a otro que escribí sobre el talento como articulo de lujo. Incido en el mensaje- toda empresa debe apostar por el talento- y aquí proporciono pistas para ejercitarlo en cualquier compañía.

Si nos dejamos llevar por los grandes titulares y asociamos talento con grandes universidades y masters, nuestro viaje se ha acabado, pero si entendemos talento como una capacidad natural , que es independiente de la formación, y que permite al talentoso realizar actividades, se abre el espectro..

Si además entendemos que el desarrollo del talento tiene que ver tanto con la materia prima como con el entorno, entonces ya estamos en condiciones de jugar, a nuestra escala, en la liga del talento.

Tres son los elementos que, para mi, definen ese entorno: una estrategia de empresa que de lustre a nuestro proyecto y que sirva de guía, un manager preocupado por el desarrollo profesional y que cree y dirija un equipo de managers en esa onda, y como tercer elemento, un alto nivel de exigencia en el cumplimiento de objetivos.

Esos tres elementos creo que van a permitir a aquellas empresas que lo intenten conseguir excelentes resultados, pero para ello es imprescindible que venzan  la inercia que- por muchos caminos- inevitablemente nos lleva a la mediocridad, epidemia difícil de erradicar en general y que parece endémica en las compañías de tipo medio.

Huyo de hablar de excelencia en la ejecución y todas esas bien intencionadas pero desmesuradas letanías, pero es necesario no ser conformista, evitar el “ esto es lo que hay” asumiendo que no se puede aspirar a mas de lo que sean los descartes de otros.

Sin una estrategia bien definida y bien comunicada es francamente difícil conseguir una cuenta de resultados en negro, pero desde luego es imposible convencer a un buen candidato que se incorpore a un proyecto.

Si la mediocridad ya ronda o esta establecida de facto en una empresa seguro que el manager piensa que si se ficha a alguien bueno al final se va a ir,  por lo que será mejor apañarnos con cualquiera. El mediocre está en lo cierto, pero quien quiera apostar por los mejores debe recordar que el problema real es fichar a los malos y que se queden.

He encontrado muchos manager realmente preocupados por el desarrollo de sus colaboradores pero sin embargo no me he encontrado a tantos que sepan lo que realmente tienen que hacer.
Para que el talento práctico se materialice es necesario que como parte del marco de actuación, en la empresa estén muy bien definidos los perfiles que se requieren para cada puesto de trabajo y esos perfiles no tienen que ser generales sino que deben estar compuestos por el conjunto de las características observables que se requieren para la posición.

A partir de ahí los managers deben ser expertos en observar el comportamiento de sus colaboradores y encontrar las áreas de mejoras que serán acometidas a través de las evaluaciones y el coaching.

Para finalizar hay que dejar espacio para que cada colaborador ejercite sus responsabilidades, evitando vaciar de contenido su actividad y utilizándole simplemente como peón. Hay que planificar para llegar al objetivo y no aceptar cualquier otra previsión Hay que ser exigente y no aceptar el incumplimiento de objetivos. Y por ultimo, hay que realizar evaluaciones rigurosas y con consecuencias para los colaboradores abonados al bajo rendimiento aun después de la ejecución de planes de mejora.

Management: EL TALENTO COMO ARTICULO DE LUJO

El talento representa el objeto del deseo de cualquier compañía que se precie, y su captación y desarrollo se materializan en un programa interno en la mayoria de ellas.
Sin embargo, mi experiencia en compañías que tenían presupuestos importantes para ese menester me lleva a decir que en la mayoría de los casos las compañías no entienden bien como sacar partido a esos presupuestos y desarrollan programas pensados para la élite y con títulos y contenidos rimbombantes- ostentosos y llamativos-.

Se identifican empleados con high potential, que parecen high flyers y que muestran unos cv apabullantes. Con esta materia prima, tan escogida, se crea un plan de formación en las mejores escuelas, se preparan itinerarios de rotación para darles las perspectivas de un CEO, y se les incorpora a una lista de futuros CEOs- lista exclusiva e inclusiva- que es el único beneficio tangible de todo el paquete, ya que esa lista se convierte en el único caladero para posiciones de alta dirección.

Aunque no fuera el propósito, la pertenencia a esta lista es conocida y se crean dos categorías de ciudadanos – los elegidos no llevan ningún distintivo, ni los parias tampoco-. A partir de ahí, no solo la formación se categoriza, sino que temas tan prosaicos como las revisiones de sueldos se ven parcialmente afectados.

No obstante, hoy te puedes encontrar en las organizaciones empleados que tienen capacidades para asumir responsabilidades mayores de las que se requieren para su actual puesto porque se han visto forzados a acceder  a una posición de requisitos menores por su condición de desempleados.

Estos empleados van a tener mucha dificultad para conseguir alcanzar el nivel salarial que le correspondería y del que disfrutan compañeros que tienen su misma responsabilidad pero que han tenido más suerte en su carrera. Recuerdo épocas en las que tu podías plantear un catch up para esas situaciones, ahora sin embargo para la “tropa” es café con leche para todos dentro de una masa salarial a repartir.

Volviendo a los high potencial, son formados en todas las materias empresariales y después de varias rotaciones se convierten en miniCEOS que independientemente de cual sea su posicion puntual ellos actúan ya como tales, desenfocando la realidad de su responsabilidad y actuando fuera de contexto.

Si este programa llegase a funcionar se conseguirían un número limitado de “cerebritos” frente al número total de empleados, aunque muchas veces el programa parece no funcionar y una de esas posiciones de alta dirección se cubre con alguien externo- mucho got talent y acabas con un headhunter-.

Ante ese modelo, mi propuesta siempre ha sido establecer una organización de managers capaces de desarrollar y dirigir equipos que consigan objetivos de una manera consistente. De esa forma se consigue que el 100% de la organización funcione eficientemente- ¿frente a un 10% de high flyiers? -. Prefiero ver a la organización, prioritáriamente, como un colectivo en el que hasta el último de la fila pase la prueba de acceso de su nivel frente a buscar y premiar a los top.

Estos managers deben recibir formación empresarial- algo así como la versión prosaica de los programas rimbombantes-, pero sobre todo deben desarrollar su capacidad de people management- que suele brillar por su ausencia en los planes elitistas-.

Vuelvo a reivindicar el people management como el elemento fundamental para desarrollar organizaciones que cumplan objetivos, y vuelvo a cuestionar la forma en que las organizaciones interpretan el desarrollo del talento.

posts relacionados:
https://elmalabar.wordpress.com/2013/01/30/el-mini-ceo/
https://elmalabar.wordpress.com/2011/09/27/%c2%bf-ranking-de-vendedores-no/

antonioaleman.es

Management: GRACIAS NEYMAR POR NO SER MANAGER

No había caído en la similitud entre los amigos de Neymar- y otras estrellas- con los acólitos que se agrupan alrededor de los malos managers- y ya voy fijando mi posición-,  Andrés me ha enviado el articulo adjunto y además veo que en el artículo participa Jesús Vega, con lo cual todo queda en familia.


Los toiss son un fenómeno que he conocido en el entorno de algún otro jugador pero que nunca han tenido la dimensión que está tomando ahora. Supongo que la base razonable- si existe alguna- es el bienestar del jugador en un entorno cercano y familiar que se mantiene cuando el jugador cambia de emplazamiento.

Y esto, que se supone que es una ventaja- el bienestar de la estrella- se puede convertir en un inconveniente para la estrella si le aísla demasiado del mundo real y si ese buen rollo se convierte en una actividad “extra escolar” excesiva y contraproducente por el impacto mediático y por las repercusiones reales en sus prestaciones profesionales.

En las empresas, los malos jefes siempre se rodean de colaboradores a los que acoge bajo su manto, y por una lealtad mal entendida, les protege y hace de ellos su cohorte de toiss. Ningún manager sensato, que entendiese lo que se espera de él, debería comenzar este juego diabólico que les va a conducir- a todos- a un final inevitable, la mediocridad y sus nefastas consecuencias.
Se dice en el artículo que no tiene por que ser malo ser toiss temporalmente, y no lo comparto, porque no veo ninguna enseñanza asociada a esa condición. Reconozco que en muchas ocasiones puede ser complicado para un empleado inexperto no ser abducido en una red de toiss que actúa de una forma natural  dentro de muchas empresas donde ese toiss-sismo forma parte de su cultura- vaya, de su incultura diría yo-.

Sin embargo, aquel que tiene potencial, quiere progresar profesionalmente y está dispuesto a hacer un importante esfuerzo por conseguirlo, debería estar inmunizado a estos cantos de sirena. Y aquel que coyunturalmente se haya visto enredado, pero que en el fondo no tiene vocación, que huya- del manager o de la empresa-.

Mi visión del people management es muy simple, como manager tienes que poner todo tu esfuerzo en conseguir el mejor equipo profesional posible- sin miedo a que algún colaborador sea mejor que tu- y para ello es necesario que dirijas dejando espacio para que cada colaborador sea capaz de ejercitar sus responsabilidades y que crezca a través de esas experiencias propias, desde la exigencia de su manager y desde el compromiso de este con su desarrollo profesional.

Además, tiene que ser alguien que sepa crear un entorno cercano, en el que prime la comunicación informal y en el que todo el mundo pueda contribuir con sus ideas. O sea, todo lo contrario a la base del “toiss-sismo” empresarial.

Esta relación, el toiss-sismo y su réplica empresarial, nunca puede tener un final feliz y el mayor perjudicado será el ex- toiss, que quedara perdido y a la deriva, ya sea porque el manager ha perdido su condición o porque ese manager haya prescindido de su toiss porque este haya sido malo.

Cuando encuentres un buen manager trabaja con él, será el catalizador de tu potencial profesional y salvo que tengas espiritu de toiss huye de los Neymar, pero si tienes ese espíritu, sé coherente y busca tu Neymar, porque en las empresas los toiss tienen hasta jubilacion.

Management: INTERNACIONALIZACION

Intervención en el ENCUENTRO DE INTERNACIONALIZACION EN ELCHE:

Vamos a debatir sobre globalización e internacionalización y me acompañan dos personas que tienen mucha mas experiencia que yo en este campo, pero sin embargo creo que puedo complementarlo enfocando mi contribución a la relación entre estrategia y globalización.

Quiero poner énfasis en lo necesario que es tener una estrategia sólida sobre la que construir un proyecto de globalización, u otro cualquiera. Hoy 24 de abril es “el día internacional de la concienciación sobre el ruido”, cada día es le día de algo, siempre hay algo discriminado o a lo que no se le presta la adecuada atención.

Ahí van mis “dos minutos de la estrategia”hacer una parada en los básicosOjalá no estéis en el colectivo  que no se plantean la estrategia de su compañía de una forma rigurosa pero mi experiencia me dice que suele ser un lugar común en muchísimas empresas. Parece ser que el tiempo de los ejecutivos debe estar con los clientes y que los trabajos de mesa no tienen muy buena prensa.

Cualquier compañía debe tener un plan a cinco años con unos objetivos claros, y debe tener una estrategia en la que se explique claramente y sin ambigüedades como se va a conseguir. Además, tiene que tener un equipo de managers que asuman esa estrategia y que la convierta en el marco de actuación de todos los planes.

La internacionalización o globalización no es un problema menor y además puede ser una clara oportunidad de negocio para casi todas las industrias y compañías. Ahora bien, creo que existen diferentes grados de implantación de un proyecto de este tipo y algunos no pasan de ser una oportunidad potencial pero inalcanzables en la práctica para muchas compañías.

Entiendo la globalización como un componente de la estrategia que contempla la implantación global de los recursos de la compañía en cualquier parte del mundo para servir a clientes, también, en cualquier parte del mundo. Aquí estamos hablando de grandes compañías y estamos hablando de la evolución de las compañías multinacionales.

Podría entender internacionalización como la comercialización de nuestros productos y servicios en todo el mundo e incluso el abastecimiento de recursos desde cualquier parte del mundo.

 Aquí estaríamos hablando de casi cualquier compañía que tiene un producto o servicio susceptible de ser comercializado globalmente, pero también es importante reseñar que extender una estrategia comercial a nuevas geografías requiere “expertise” y organizaciones específicas.

Una mención al comercio online. El comercio online parece el fast track para la internacionalización, parece que democratiza la internacionalización y nos convierte a cualquiera en una empresa internacional. No corramos tanto, ya que la existencia de vuelos entre Alicante y Múnich no nos convierte en una compañía internacional. La venta online es un nuevo canal muy disruptivo, con muchísimas posibilidades pero también requiere su “expertise” y una organización ad hoc .

Bien, si mi empresa no ha nacido global ni con vocación internacional, ¿debo considerar el mercado internacional como una opción para las ventas de mis productos y servicios?.

No creo que se debería considerar esa opción si es una respuesta a un problema comercial. Si no estoy consiguiendo mis objetivos comerciales hay que entender bien cual es la razón.

Y me extrañaría muy mucho que después de ese análisis la solución fuese un plan de internacionalización. Vender depende de la competitividad del producto, del numero de oportunidades para vender y el valor medio de la venta. Claro, si el producto no resulta atractivo por muchas oportunidades adicionales que se generen el resultado será poco eficiente.

Si el producto es competitivo será mas eficiente robar mercado a la competencia que salir a buscarlo internacionalmente, porque siempre habrá posibilidad de generar mas oportunidades de ventas sin salir de nuestras fronteras.

Tampoco seria razonable hacer experimentos basados en “gurumancias para dummies”, consejos de expertos, generalmente en referencia a grandes corporaciones y que difícilmente funcionaran fuera de ese contexto- si es que realmente funcionan-.

Ni arrebatos creativos en los que quedo deslumbrado, por ejemplo, por el éxito de amazon y me planteo convertir mi empresa en un mini amazon, o incorporar prácticas de amazon en mi compañía- que difícilmente funcionarán-. La escala no es un atributo de las compañías y las grandes corporaciones, frente al resto de las compañías- sobre todo las pymes-, son un mundo aparte.

Aquí si que tengo ejemplos claros de grandes compañías que intentan incorporar el modelo amazon dentro de su estructura tradicional, pero que chocan frontalmente contra su modelo actual y la reticencia de su organización- operadoras, grandes almacenes, bancos…-.

Resumiendo ¿ os estoy diciendo que hay que ser conservador, que hay que olvidarse de la innovación y de la creatividad? Para nada, simplemente que hay que elegir correctamente el momento en el que doy un paso de esas características y que hay que considerar siempre la realidad de mi empresa.

El momento-si mi estrategia no contemplaba la internacionalización- es cuando mi empresa está consiguiendo resultados consistentemente, aunque quizás alguna de las fuentes de generación de ingresos se está empezando a agotar o está empezando a ser ineficaz.

Ese es el momento en el que me plantearé un cambio de estrategia o la incorporación de la internacionalización a la estrategia actual, y no será un cambio de un día para otro sino que requerirá una valoración de los posibles escenarios y una serie  de ajustes organizativos y quizás también en el portafolio de productos.

Internacionalización tiene 20 letras, si mi empresa tiene menos de 20 empleados posiblemente existen mejores proyectos para mi.

Metamos el primer gol y luego el segundo, tengamos una buena estrategia, un buen equipo de managers y una buena gestión antes de intentar buscar fórmulas mágicas para mejorar nuestra cuenta de resultados.

Muchas gracias

Ventas: QUIQUE SETIEN MODELO PARA LOS MANAGERS DE VENTAS

Cada vez sigo con más interés la trayectoria de una serie de entrenadores que pasan por debajo del radar cuando se habla de los mejores o cuando se menciona a aquellos que se han llevado los premios del año, pero que a mi entender son mucho mejores que los “mejores”. Quique Setien me parece el representante más característico de todos ellos, pero en la lista estarían Garitano, Machín, Mendilibar, Jemez y algún otro. Hablo de ellos por el paralelismo que existe- desde mi punto de vista- entre un manager de ventas y un entrenador, e intento aprovecharme de la visibilidad de la labor de los entrenadores para sacar conclusiones para los managers.

Muchas veces, directores comerciales me piden que les ayude a conseguir sus resultados de ventas mediante la formación de los vendedores. Casi todos se sorprenden cuando les digo que antes de hacer eso deberíamos concluir que existe un buen plan comercial y que él, el director comercial, y sus jefes de ventas saben hacer su trabajo de dirigir una fuerza de ventas.
Estos entrenadores a los que me refiero hacen de la necesidad virtud y desde una carrera como futbolista aceptable, y en algunos casos mas que aceptable, e intuyendo que tienen capacidad para dirigir se aplican en convertirse en entrenadores profesionales y comprometidos.

Aquí existe un claro paralelismo con el mundo de la venta donde existe una cierta tendencia a pensar que un buen vendedor será un buen manager de ventas, y quien así piensa- erróneamente- llevará en volandas a sus estrellas hacia los puestos de managers, donde muchos de estos se estrellarán.

Ser vendedor y manager de ventas no tiene mucho que ver en cuanto al contenido de cada posición y las cualidades para dirigir se deben buscar y se deben considerar como criterio primario a la hora de seleccionar un nuevo manager, que si además ha sido un excelente vendedor, perfecto, pero siempre y cuando este nuevo manager sea capaz de conjugar el verbo desaprender.

Estos entrenadores no son los suficientemente mediáticos como para encontrar grandes oportunidades a la primera de cambio, no van a gozar de la suerte de Guardiola o de Zidane, y su carrera será “lenta” y se basará en la consecución sistemática de resultados en cada uno de los pasos que vayan dando, y su evolución es lenta como no podría ser de otra manera. La mayoría de los managers de ventas de las empresas españolas encajarían en esta categoría de profesionales que se tienen que forjar su carrera con el sudor de su frente.

Me parecen buenos entrenadores porque tienen un sistema de juego, que aplican rigurosamente, y que está basado en la eficiencia del equipo como conjunto y no en las individualidades. Son realistas y asumen su situación, los clubs que les van a fichar no disponen de presupuestos para fichar jugadores que por su capacidad puedan ganar los partidos ellos solos- además esos jugadores no existen salvo una excepción-.

Pues volvamos a la empresa, allí, el sistema de juego del entrenador son la estrategia y el plan de ventas de los managers de ventas. Y en la mayoría de las empresas los presupuestos no aguantan la contratación de vendedores que individualmente puedan conseguir los resultados del equipo- en caso de que dichos vendedores existiesen-.

Pero al igual que el jugador medio de primera división puede ofrecer excelentes resultados dentro de un sistema de juego correcto, el vendedor medio puede ofrecer esos mismos resultados si trabaja dentro de un plan de ventas correcto y está bien dirigido- para nada el calificativo de medio es peyorativo-.

Esos entrenadores también suelen apostar por la cantera- otra vez el dichoso presupuesto- y esto crea una dinámica muy positiva porque hace que la cantera sea cada vez mejor, motivada por las oportunidades reales que se les van a presentar a los canteranos y porque, además, cuando tu equipo está compuesto por jugadores medios es más fácil poderlos “fabricar” internamente.

Casi ninguno de estos entrenadores llegará a un club de élite ¿y quién pierde más? Se argumenta que no serían capaces de manejar los vestuarios de los equipos de élite y esto les veta. Mi lectura de esta situación es que los que realmente pierden son los clubs de élite porque con su planteamiento lo que están queriendo decir es que los equipos de élite renuncian a jugar bien, y quien quiera entrenar allí tendrá que lidiar con presidentes que son entrenadores- o al menos mandan en las alineaciones- y jugadores que se creen que son presidentes y que condicionan los intereses del equipo a su interés particular.

Pues parece que “mis entrenadores” no están por la labor, y si en el párrafo anterior donde pone equipo ponemos empresa, donde pone manager ponemos entrenador, donde pone presidente ponemos director general y donde pone equipos de elite ponemos casi cualquier empresa. El resto encaja.

Si estuviese en activo me encantaría tener un equipo de managers asimilable a “mis entrenadores”

Management: EL AREA TECNICA DEL MANAGER

Nada mas grafico que esta celda sin rejas para describir el concepto de dejar espacio a sus colaboradores por parte de un manager.

Existe una división muy clara y absolutamente disjunta entre las tareas que un entrenador realiza durante un partido y las que tienen que realizar sus jugadores, afortunadamente en el futbol y en el resto de los deportes, con o sin barreras físicas que las separen, cada uno hace su trabajo. Bueno tampoco quiero parecer optimista, lo que quiero decir es que ninguno de los dos se inmiscuye en la labor del otro.

Pues entre un manager y sus colaboradores- por la buena marcha del negocio- es imprescindible que ese comportamiento también se produzca, y sin embargo son muchas- muchísimas- las ocasiones en las que el manager sale de su área técnica y se poner a jugar como un componente mas del equipo.

Esta invasión de campo se puede producir porque el manager ha sido cocinero antes que fraile y se considera mejor cocinero que los miembros de su equipo, o se produce porque el manager no se fia de sus colaboradores y prefiere hacer él su trabajo, o simplemente porque ese manager realmente no tiene capacidad para dirigir y se pone a hacer lo que sí sabe hacer. En cualquiera de los escenarios ese manager debería acabar con una tarjeta roja.

Pero rara vez se producen las expulsiones, y los daños originados son de siniestro total si no se deja espacio; y si se usurpa el espacio del colaborador éste  no estará contento, y si es bueno, se irá. Se quedarán aquellos que por ser tan mediocres como el manager aceptan el juego y con ello las nefastas consecuencias que sin duda alguna se producirán.

Siguiendo con el símil, quizás en ese equipo de futbol el director técnico o el presidente se sientan en el banquillo del entrenador y este, desplazado de su hábitat, se busca un hueco en el campo. Pues en las empresas de managers intrusivos suelen existir directores generales de la misma calaña que desde el vértice de la pirámide- con su comportamiento- promueven   un desplazamiento de responsabilidades hasta la base.

Cuando un profesional va ascendiendo en su carrera debe conjugar en cada paso el verbo desaprender, tiene que ser consciente de que cuando cambia de posición cambian sus responsabilidades, y en la primera posición de manager el cambio es drástico, ya no le pagan por hacer cosas sino por dirigir para que otros las hagan.

La experiencia pasada  puede servir para tomar buenas decisiones y para conseguir el respeto de tu equipo, por ser “uno de ellos”, pero la naturaleza de tu trabajo es absolutamente diferente a que venias realizando hasta ese momento..

Si eso ayudase, sugeriría pintar físicamente áreas técnicas alrededor de las mesas de los managers para que sientan la sensación de transgredir y quizás se contengan, pero sinceramente no creo que llegase a funcionar.

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