VENTAS: MANAGEMENT Y COMPENSACIÓN

Me pasan un articulo con un título muy sugerente, “Getting Beyond “Show Me the Money”: An Interview with Andris Zoltners – HBR” y con un contenido que no defrauda. La entrevista a Andris Zoltners, un gurú en “the best way to manage and pay a sales force”, recorre todos los aspectos que a un sales managers se le pasan por la cabeza- o se le deberían pasar- cuando plantea una estrategia comercial, fundamentalmente con la parte que tiene que ver con la compensación.

El articulo se cierra a modo de resumen con “You know, it’s not all about incentives. You manage through culture. You manage through managers. You manage by sizing, structuring, territory design, training, and hiring—there are many decisions that drive sales force effectiveness. There’s this idea that unless you put a quarter in, you’re not going to get anything out of someone—that people are coin operated. We have to build a new paradigm.”

Estoy absolutamente de acuerdo con la lista de temas críticos que se revisan en el artículo y estoy muy de acuerdo- en casi el 100%- con las opiniones del gurú. A continuación voy a apuntar la mayoría de los temas propuestos con algunas indicaciones al respecto:

Sistemas de compensación vs el role de los jefes de ventas:

Parece que las compañías, en general y erróneamente, se fían más del impacto de los sistemas de compensación que en la labor de sus managers para la consecución de los objetivos. Es una situación tan real como incorrecta ya que el sistema de compensación debe ser una herramienta más- muy importante- con la que cuentan los jefes de ventas para conseguir los objetivos de sus equipos y ningún plan de incentivos será sustitutivo de un buen manager.

Sin embargo si la política de selección de jefe de ventas no es correcta esos managers no serán buenos y finalmente el director comercial no ve otra forma de paliar los errores que abusando de la política de compensación- pero el resultado del producto de dos errores nunca es un acierto sino un grandísimo error-.

Fijación de cuotas e incentivos:

La preparación de presupuestos no es una ciencia exacta y es imposible acertar con el presupuesto perfecto que pague justamente en función de los resultados de cada uno. La política de compensación no empieza cuando se proponen los esquemas, sino que empieza cuando se definen los territorios y los objetivos individuales.

Además debo reconocer que el management team, en general, adopta una actitud demasiado defensiva cuando se enfrenta a la planificación, adolece de espíritu ganador y busca “cuotas alcanzables”; aunque de vez en cuando también te puedes encontrar algún iluminado que plantee objetivos excesivamente agresivos.

¿Cuantos sistemas de compensación? :

Aquí el abanico va desde aquellas compañías multinacionales que proponen un único sistema aplicable a todos sus mercados, a aquellos que abogan por un sistema cuasi individualizado. Desde luego que ambos extremos son erróneos y una política de compensación debe tener una estructura única con unos conceptos claros y compartidos, pero contemplando en su implantación las diferentes necesidades de la compañía – abrir nuevos clientes vs base de clientes- y también los diferentes tipos de clientes o productos.

Sencillez:

Cualquier sistema de compensación debería permitir que el vendedor imaginase el “valor de su presa” y empezase a disfrutar de lo que hará cuando le paguen el variable asociado a la venta que está consiguiendo.

Sin embargo, difícilmente te encuentras con un sistema de compensación que pase la prueba de la sencillez porque dado que una de sus funciones es dirigir la actividad comercial los directores de producto tratan de conseguir mayor cuota de atención primando sus productos.También el concepto de comisión como un porcentaje de la venta no siempre es aplicable-yo diría que nunca- y esa relación directa desaparece en beneficio del concepto de consecución de objetivos como criterio para recompensar.

¿Por qué se paga?:

Me congratula que el artículo deje meridianamente claro que se paga por consecución de resultados y nunca por actividad. Asevera también que debe existir “individual casuality and measurability” para que los incentivos realmente funcionen, y con esta conclusión abre dos debates. El primero sobre como la participación del vendedor ha afectado a la venta y el segundo sobre cuál sería el pago justo en función de la contribución del vendedor al valor de la compañía.

En el primero el gurú pone sobre la mesa problemáticas como ventas arrastradas de pedidos del año anterior o comisiones de equipo. Se debe pagar por las ventas arrastradas pero antes se han tenido que considerar como parte de la cuota y un no rotundo a las comisiones de equipo ya que los incentivos deben ser individuales.

No veo sin embargo el segundo debate porque la cuenta de resultados de la compañía no debe ser trasparente para un vendedor. El director comercial tiene que hacer una contribución a los beneficios de la compañía y para ello debe presupuestar ingresos y gastos, sin bajar a mayor nivel de detalle- salvo para su propio conocimiento-.

Resumiendo, reitero el interés del artículo y enfatizo que la prioridad de los directores comerciales es tener un excelente equipo de managers que para conseguir los objetivos tengan un estilo de management eficiente, que deje espacio al vendedor y en el que uno de sus elemento sea la política de compensación.

https://hbr.org/2015/04/getting-beyond-show-me-the-money-2

En los post relaciono a continuación he tratado muchos de los tópicos que aparecen en el artículo:

https://elmalabar.wordpress.com/2015/03/11/los-objetivos-soft/

https://elmalabar.wordpress.com/2015/03/04/la-funcion-de-ventas-roles-y-responsabilidades/

https://elmalabar.wordpress.com/2013/12/04/los-objetivos-numeros-fuertes/

https://elmalabar.wordpress.com/2013/10/15/metodologia-de-ventas-2/

https://elmalabar.wordpress.com/2012/04/18/la-funcion-de-desarrollo-de-fuerzas-de-ventas/

https://elmalabar.wordpress.com/2012/03/21/el-espiritu-ganador/

https://elmalabar.wordpress.com/2012/02/22/del-ebitda-al-incentivo-individual-de-cada-empleado/

https://elmalabar.wordpress.com/wp-admin/post.php?post=56&action=edit

https://elmalabar.wordpress.com/2011/05/24/%c2%bfes-suficiente-el-esfuerzo-para-cobrar-los-incentivos/

antonioaleman.es

LOS OBJETIVOS SOFT

Me atrevo a escribir este post porque he vivido en primera persona situaciones de este tipo, pero espero que este sacrificio tenga la recompensa de persuadir a alguien de utilizar este tipo de “objetivos”.

He escrito sobre objetivos y concretamente en “Los objetivos: Números fuertes” – apoyándome en un artículo de Hiroshi Mikitani, CEO de Rakuten Inc – resaltaba la característica de dificultad de cualquier objetivo que se precie.

Todo ello en contraposición con otra característica ampliamente aceptada: alcanzables- que corresponde a la “A” de “SMART”-. Allí hacía notar que ese no era el planteamiento correcto y lo enmendaba mediante: “los objetivos no tienen que ser alcanzables, sino que se deben alcanzar“.

Los objetivos soft se pusieron muy de moda hace ya unas décadas y trataban de suavizar o compensar la “dureza de los objetivos de verdad”; consistían en asociar una parte de los incentivos a una serie de conceptos apreciables pero difícilmente medibles- relacionados con comportamientos, realización de actividades o pertenencia a algún grupo al que se le había encomendado alguna tarea-.

Ejemplos de objetivos soft podrían ser: trabajo en equipo, cumplimiento de procedimientos, haber realizado determinados cursos, haber sido parte de una “task force” o ser un agente activo de algún cambio. Actividades muy positivas todas ellas pero que responden a medios que nos pueden llevar a un fin.

Como no eran medibles y no estaban directamente relacionados con consecuciones su evaluación quedaba al criterio- pero sobre todo la discrecionalidad- del manager. Que los managers tengan criterio es necesario, y me atrevería a decir que lo contrario, la falta de criterio, inhabilitaría para ejercer la función de management.

Por tanto que un manager tenga que tomar una decisión sin la ayuda de la aritmética sería en si interesante, además debería explicar a cada colaborador su criterio para discernir a quien asignar cada incentivo, y todo ello sin tener ningún chivo expiatorio al que encomendarse que le hubiese obligado a tomar esa decisión.

Ahora bien mi experiencia me dice que los buenos managers, en general, desprecian los objetivos soft porque directamente no contribuyen al resultado y además, son conscientes que el desarrollo de su equipo y la consecución de facilitadores- como el trabajo en equipo- no tiene nada que ver con esas pamplinas.

Pero los malos managers tampoco aprovechan la oportunidad que se les brinda para utilizar su criterio y normalmente tiran del tan socorrido “café con leche para todos” y distribuyen proporcionalmente el incentivo entre sus colaboradores. Como mucho en un alarde de creatividad aprovechan ese incentivo para compensar a aquellos que por no cumplir los objetivos hard se han visto perjudicados en sus ingresos. En ambos casos, un autentico despropósito.

Hay que distinguir claramente entre los objetivos, los elementos para conseguirlos- estrategias, planes, etc.- y las acciones que debemos emprender, y solamente se debe incentivar por la consecución de los objetivos y nunca por la realización de la actividad que llevará hasta ellos.

Es responsabilidad del manager establecer una planificación y una actividad asociada a ella que si se realiza correctamente llevará al resultado planificado- que no tiene que ser otro que el objetivo fijado-.

También es responsabilidad del manager hacer un seguimiento y control que garantice la ejecución de la actividad planificada; y para conseguir el trabajo bien hecho solo se debe apelar a la profesionalidad y el compromiso del colaborador y a la profesionalidad de su manager, que le facilitará los recursos necesarios y le apoyará puntualmente cuando este lo requiera.

Objetivo y soft son vocablos que no casan en el conjunto de herramientas con las que el manager cuenta para realizar sus funciones; por contra, los objetivos tienen que ser difíciles de alcanzar y solamente se deben pagar incentivos por su consecución, nunca por un esfuerzo, que aunque generoso, no haya conseguido los resultados.

El hecho de exponer al manager a tomar decisiones a su criterio no es suficiente razón para fijar los objetivos soft, por lo que los desaconsejo.

Posts relacionados:

http://pulse.me/s/vepYB

https://elmalabar.wordpress.com/2011/05/24/%c2%bfes-suficiente-el-esfuerzo-para-cobrar-los-incentivos/

https://elmalabar.wordpress.com/2013/12/04/los-objetivos-numeros-fuertes/

https://elmalabar.wordpress.com/2013/06/11/100×100/

ESTRATEGIA COMERCIAL:¿CLIENTE ACTUAL O CLIENTE NUEVO?

Francisco me sugiere que plasme en un post una discusión que surgió durante una cena que compartimos y que trataba de la separación de los vendedores de captación y de desarrollo dentro de una fuerza de ventas.

Cuando un director de negocio se plantea definir el objetivo de su empresa o unidad de negocio en una actividad b to b debe considerar que sus ingresos vendrán de los clientes de su cartera- los que tenga a principio de año menos los que pierda durante ese año- y de los nuevos clientes que genere durante ese periodo.

Esta sencilla ecuación debe ser la base para una estrategia comercial igualmente sencilla en la que diferentes iniciativas focalicen en desarrollar la base instalada por una parte, y en la generación de nuevo negocio desde un colectivo de clientes potenciales por otra.

La primera observación es sobre la idea de desarrollar a los clientes actuales frente a la visión más conservadora de mantener a los clientes. Existen dinámicas que van contra nuestro deseo de mantener a nuestros clientes: los clientes agotan su capacidad de compra, nuestra oferta en algunos casos también se resiente de una cierta fatiga y, además, los competidores tendrán una iniciativa concreta para captar nuevos clientes.

Ante esta realidad no es aconsejable considerar a un cliente como terreno conquistado y desde esa visión invertir lo mínimo para establecer unos programas de fidelización “soft”. Cuando nos conformamos con mantener al cliente,el resultado será una perdida de posicion en la cuenta porque: la inercia ira desgastando la relación, y  la innovación en productos y servicios, y los “arreones” de la competencia irán haciendo decrecer los niveles de facturación.

Solamente siendo proactivos en la identificación de nuevas oportunidades seremos capaces de incrementar nuestra presencia en el cliente, de forma y manera que cada vez el cliente se encuentre mas “enredado” con nosotros y su capacidad para cambiar se vaya reduciendo. Siempre teniendo mucho cuidado en no convertir al cliente en un rehén que se mantiene porque, efectivamente no tiene más remedio, pero con un marcado nivel de insatisfacción.

La importancia de la cartera de clientes no significa que todos los recursos  se dediquen alli exclusivamente en nuestra estrategia comercial, muy por el contrario se deben compartir con las iniciativas para la búsqueda de nuevos clientes; y por supuesto una buena estrategia es aquella que combina en la dosis adecuada ambos esfuerzos.

Cada situación aconsejará la distribución de recursos en las dos iniciativas y dependerá mucho de la situación de cada compañía; es posible que en situaciones desequilibradas sea necesario hacer un esfuerzo puntual en una u otra dirección pero como norma general se debería huir de las dos estrategias extremas: foco fundamental en nuevos clientes respondiendo a una dirección comercial muy agresiva; o foco en la base instalada en compañías con departamentos comerciales más acomodados.

Por último en el plano de estrategia comercial, es importante que ambas iniciativas- nuevo cliente y cartera- estén coordinadas. Mi paso por la telefonía móvil me permitió sufrir en propia carne esa falta de coordinación cuando las agresivas ofertas de captación de nuevos clientes producían infinidad de bajas en los clientes actuales, que abandonaban los planes que tenían por otros- que objetivamente  eran más atractivos-. Era ganar los partidos por 7-6: conseguir una línea más representaba pagar siete costes de adquisición.

Mi segunda observación se refiere al plano organizativo una vez que se ha decidido la estrategia y esta incluye una iniciativa de captación de nuevos clientes y otra iniciativa de desarrollo de los actuales.

Mi recomendación- no demasiado popular, sobre todo entre los directores y vendedores “seniors”- es separ dentro de la fuerza de ventas a los equipos de captación y a los equipos de desarrollo, evitando que un mismo equipo se dedique a ambas tareas- y desde luego nunca un vendedor-.

La naturaleza de las actividades de captación y desarrollo son completamente diferentes y los perfiles adecuados lo son aun mas; pero además, si ambas actividades se comparten mi experiencia me dice que siempre sale perjudicada la captación, porque sus ciclos son más largos y porque un cliente actual te puede consumir la mayoría de tu tiempo.

Hay que desarrollar a los clientes actuales porque el coste es menor y la predisposición es mayor, pero hay que captar clientes nuevos continuamente. Para ello existen dos planos, el estratégico y el organizativo, y en este segundo se deben separar- chinese wall- los equipos de captación y desarrollo.

LA ACTIVIDAD DEBE FLUIR A TRAVES DE LOS HITOS DE PLANIFICACION

Creo que existe un error muy común consistente en no diferenciar entre la ejecución de la actividad individual o de un equipo- que debe ser continua, sin cortes- y la periodicidad inherente a la planificación: objetivos, planes de acción y, seguimiento de actividad y resultados.

El núcleo de la agenda en cada momento es el individuo que debe realizar las tareas, y en cada momento la composición de la agenda incluirá actividades relacionadas con cada una de las fases de una gestión; deberá incluir- por ejemplo en el caso de un vendedor-primeras visitas que permitirán luego conseguir los objetivos a medio plazo y visitas de maduración y cierre, que darán los resultados a corto. Una agenda desbalanceada muestra una gestión incorrecta del propietario y generará malos resultados a corto, o medio y largo plazo, dependiendo de las carencias de la agenda.

Puedo asumir que en determinados momentos y a nivel individual exista un cierto desequilibrio en la actividad a realizar y sea necesario poner foco en aquella fase que en ese momento sea más débil. Pero cuando estamos considerando la agenda consolidada de todos los miembros del equipo, por no decir de toda la compañía, la agenda debería estar absolutamente equilibrada.

Suena grotesco- aunque sea muy común- establecer periodos donde la prioridad es, por ejemplo, cerrar pedidos; un pedido o un proyecto no tiene vida propia, y su cierre es consecuencia de la actividad continuada y adecuada que se haya producido hasta llevarlo a su periodo de maduración.

Por mucho que se empeñe un manager ese requisito es inamovible y un puñetazo sobre la mesa no corrige una gestión pasada incorrecta que haya adolecido de falta de foco en la generación de nuevos proyectos. No podemos arreglar un mal año en el último momento si el periodo de maduración de los pedidos es mayor que el tiempo que resta y nos pilla con nuestra cartera vacia.

A final de año es importante acelerar el cierre de operaciones pero esto no quiere decir que para ello se abandone absolutamente la actividad ajena a la prioridad de cierre. Cuando alguien me dice que todo su foco estará en cerrar operaciones, pero a renglón seguido me dice que va a cumplir los objetivos del primer trimestre no puedo evitar hacerle ver que está siendo voluntarista y que tiene muy confusos los criterios de gestión.

Los pedidos que se querrían cerrar en el primer trimestre del próximo año se deben iniciar hoy- o peor aun ya deberían estar iniciados si el periodo de maduración se acerca a los seis meses- y las actividades asociadas a este menester- abrir proyectos- son tan importantes como las asociadas a los cierres más cercanos.

La consecución de objetivos tiene pocos secretos y además no se necesita una inteligencia superlativa para actuar. Si no existe una estrategia que dirija nuestra actividad y esa actividad no se planifica, ejecuta y controla adecuadamente difícilmente se tendrá éxito; y dentro de la planificación el trabajo en paralelo es un requisito, manteniendo un mix de acciones de cada naturaleza que se vayan desarrollando simultáneamente.

Cada día un equipo debería iniciar nuevos proyectos, avanzar en los proyectos en marcha y cerrar proyectos o pedidos con los que conseguir los resultados de ese mes; e insisto, cuando se trata de un equipo esta debería ser la situación aunque para cada uno de sus componentes puede existir un discreto desequilibrio.

Sería importante que este planteamiento fuese asumido por cada empleado individualmente pero sería inaceptable que dicho planteamiento no formase parte del criterio de los managers.

PERSEVERANCIA Y SENTIDO COMUN

Me podía haber llamado para regodearse porque la operación había acabado felizmente, aunque en algún momento, y después de una decepción, le recomendé que abandonara. Sin embargo quería que lo celebrásemos y además me proponía que escribiese sobre esa experiencia.

En aquella ocasión, como en muchas otras, “perdí” en una discusión porque mi recomendación no fue aceptada por mi colaborador, pero el equipo ha ganado y eso finalmente es lo que importa.

Dejar que cada manager tome las decisiones que le corresponden es una de las prácticas recomendadas por elmalabar y es una de las claves para el correcto desarrollo profesional de los colaboradores. Sin embargo, desgraciadamente, muchos managers piensan que por el hecho de serlo, son más listos que sus colaboradores y que por rango sus opiniones son las que se deben prevalecer.

La perseverancia ha vencido al sentido común, cuando parece que el sentido común siempre debe imponerse? No estoy seguro que este sea el caso, pero de todas formas no se deben enfrentar en una batalla dos conceptos o actitudes positivas.

En esta operación el sentido común decía que la probabilidad de ganar la cuenta no era alta; y además en la primera licitación: competimos dignamente, se hicieron las cosas bien, y aunque “moral y técnicamente” éramos los ganadores, perdimos.

¿Tenía sentido mantener el esfuerzo después del primer fracaso? Era el momento de analizar bien la situación y considerar las circunstancias antes de darle un voto de confianza a los beneficios de la perseverancia.

A continuación enumero los elementos que entran en juego en una decisión de este tipo:

En grandes cuentas no es fácil entrar a la primera y normalmente se requiere una importante inversión. Cuando la inversión es importante hay que pensar en el coste de oportunidad en el que se incurre.

Cuando se manejan grandes proyectos, hay que evitar ser dependiente de una única operación para la consecución del objetivo. El vendedor y quizás parte de la organización, se obsesiona con ella y tiende a desatender el resto; esta actitud es natural pero con relativa frecuencia lleva al fracaso.

El arte de cualificar adecuadamente es tan difícil como importante y debe realizarse con mucho rigor, pero es cualquier cosa menos infalible. Es una fase clave en la gestión de ventas, porque cuando no se acierta provoca ineficiencias que se habrían evitado; pero si somos demasiado exquisitos podemos perder oportunidades reales.

Cuando una fuerza de ventas atiende todo el espectro de mercado es importante separar los grandes proyectos de lo que podríamos llamar “business as usual”, dotando a cada bloque con los recursos adecuados y midiendo a cada uno según la naturaleza de las gestiones que deben acometer. Pero nunca poner en un mismo vendedor un poco de cada bloque.

Si se toma la decisión de continuar, hay que hacerlo con todas las consecuencias, y de nada valdría seguir “al tran tran” porque esa opción sería la peor de todas al drenar algunos recursos, mantener la ilusión del impacto positivo de la operación, pero rebajando nuestras posibilidades reales de éxito.

Resulta más fácil decidir abandonar, sobre todo cuando en la dirección comercial existe el convencimiento de que hay pocas posibilidades. Cuando se abandona nunca se puede saber lo que habría ocurrido en caso de haber continuado.

El resultado de la perseverancia siempre da la cara y si la decisión es incorrecta, quien la ha tomado tendrá que asumir su responsabilidad y se le pasará por la cabeza la idea actuar de otra manera en la próxima ocasion.

El sentido común suele orientar la acción en la dirección correcta pero requiere del esfuerzo y de la perseverancia para superar las dificultades. La perseverancia sola garantizaría la continuidad y la superación de obstáculos, pero quizás nos lleve a ninguna parte cuando no va acompañada por el criterio.

Sentido común y perseverancia deben asociarse para facilitar la consecución de un objetivo, porque ninguno de los dos, por separado, suele ser suficiente en situaciones competitivas.

¿ CUANTO VALE? ¿ A CUANTO ME LO DEJAS?

Los descuentos son una droga altamente aditiva, que te engancha de por vida porque sus efectos secundarios y daños colaterales son inexistentes tanto para el vendedor que lo ofrece como para el comprador que lo ha requerido. Por el contrario, cada uno de ellos se lleva su alta cuota de satisfacción, el primero en forma de comisiones y el segundo por la demostración de su poderío.

Pero la historia no acaba con estos dos interlocutores, y si abrimos el zoom nos encontraremos a dos compañías, la vendedora que directamente sufre esos descuentos en su cuenta de resultados y la compradora que posiblemente pague a medio plazo su falta de rigor y su desconsideración con la calidad y funcionalidad frente al ahorro.

Debo reconocer que disfruto regateando cuando visito cualquier mercadillo y debo reconocer que yo también me he visto atrapado profesionalmente por la dinámica de los descuentos a ambos lados de la mesa.

Ni los stock son un mal necesario, como muchas veces se ha dicho, ni tampoco los descuentos lo son. Pero desgraciadamente siempre salen a escena en todas las políticas comerciales de todas las compañías y son un elemento fijo en el comportamiento de los compradores.

Los descuentos son un camino sin retorno, mueven a los vendedores a su zona de confort haciéndoles perder su espíritu de lucha e impidiéndoles la búsqueda de verdadera diferenciación en sus ofertas.

Algunas causas de la existencia de los descuentos:

Se podría suponer que la competencia es el trigger natural que dispara la necesidad razonable de los descuentos porque el poder del comprador pone en liza a los diferentes competidores que a falta de otros elementos de diferenciación tiran del comodín.

Hay compañías que mantienen los precios artificialmente altos porque de esa manera sus cuentas de resultados tienen mejor pinta y los objetivos, teóricamente, se consiguen con mayor facilidad. Además cuando se baja un precio ya es imposible volver a subirlo.

Otras compañías suben sus precios para dejarse espacio para la negociación, es decir desde su política comercial ya están provocando la aparición de los descuentos.

Los vendedores se sienten mas importantes cuando demuestran delante del cliente su capacidad para hacer descuentos y de esto se aprovechan los compradores.

No existe la mejor oferta sino la oferta ganadora y esta oferta será mas o menos permeable a los descuentos en función de la percepción que de ella tenga el cliente. La oferta ganadora es la que se ajusta a los requerimientos del cliente y que está presentada por un vendedor que se gana la confianza y consigue la credibilidad del cliente.

Cuando estos dos elementos no se cumplen es imposible que una oferta sea la ganadora pero ningún vendedor tiene el criterio tan sólido como para retirarse ante la imposibilidad objetiva de ganar, y lo que hace es abrir un proceso interno para que su dirección le apruebe un descuento- porque sus producto y servicio son peores que los de la competencia-.

Y los directores comerciales en general entran al trapo y pasan a apoyar la incompetencia de sus vendedores asumiendo sus argumentos, aprobando los descuentos que les solicitan y protestando hacia arriba o hacia marketing.

Los compradores no se aguantan las ganas de apretar a los vendedores, juegan a corto y buscan el ahorro en forma de descuentos porque son conscientes de la debilidad de los vendedores y nunca piensan en que esos apretones podrían acabar en peor servicio o deficiencias en la funcionalidad de los productos.

Hace décadas hubo auténticos kamikazes de la optimización de las compras y esa escuela se mantiene viva aunque quizás con menos virulencia. Sin embargo la situación no ha mejorado y esa posible menor presión se ha visto compensada por los efectos de la crisis y la reducción de la demanda, que ha hecho que la competencia se encone y reaccione como se hace habitualmente, abusando de los descuentos.

En Galería Preciados aprendí a convivir con los pvp, residentes en un sistema e inviolables, vaya el mundo perfecto. Pues no, porque existen las rebajas, las promociones y toda una gama de armas terroristas contra la cuenta de resultados, de la misma naturaleza que los descuentos ad hoc y con las mismas consecuencias hacia el comportamiento del consumidor.

No existe el precio justo ni el precio correcto pero los precios requieren un respeto por parte de quien los fija y los debe administrar, y también por parte de los compradores.

No se deben mantener artificialmente altos para jugar a la negociación y no se debe ser permisivo con los cantos de sirena de los malos vendedores porque la solución del problema del descuento nunca está en el precio fijado sino en la competitividad de los vendedores y la solidez de los planes comerciales.

Los descuentos se desactivan en origen cuando el director se preocupa por desarrollar a su fuerza de ventas y prepara un plan comercial que busque la afinidad entre el portafolios de productos y los perfiles de los clientes o los segmentos del mercado a los que dirigirse.

LOS OBJETIVOS: NUMEROS FUERTES

A continuación cito un excelente resumen de lo que deben ser unos objetivos con un toque imprescindible de exigencia, que es muy oportuno para contrarrestar las tendencias más bien conservadoras sobre la tarea de la fijación de los objetivos:

“If you want to improve something, don’t set a vague goal. Set a concrete goal. Even better, set a goal with a hard number attached to it”.

Hay mucha literatura, que aun siendo correcta y seguro que bien intencionada, tiene tendencia a ser blandengue y promulgar “la sensatez”, por ello lo de los números duros es una expresión muy acertada para todos aquellos que tienen la función de fijar objetivos, pero sobre todo para los que son receptores de ellos. Cualquier objetivo que se precie debe parecer imposible o muy difícil de conseguir.

Cuando hablamos de fijación de objetivos me gusta hacer dos salvedades: no es una ciencia exacta, me atrevería a decir que bastante inexacta; y rotundamente el éxito en la consecución se jugará a posteriori y solamente dependerá del buen trabajo que los managers y sus equipos realicen.

Siempre nos han dicho que los objetivos deberían ser SMART– específicos y medibles, alcanzables, realistas y acotados en el tiempo-, que aunque es una definición que está bien, me quedo con la versión corta que el articulo propone.

La precisión referida en el artículo incluye los atributos de: especifico, medible y temporal. Mientras que los números duros propiciarán un espíritu ganador en la organización, que de esa forma partirá con un mensaje inequívoco de compromiso y esfuerzo. Y hasta aquí mi adhesión a SMART.

No entiendo el término realista, que supongo que evita la fijación muy baja de un objetivo, pero que seguro que también incita a ser conservador en la fijación. Y no estoy de acuerdo con la definición de alcanzables. Los objetivos no tienen que ser alcanzables, sino que se deben alcanzar, que no es lo mismo. Cuando alguien se pone a fijar unos objetivos nunca debe tener en la cabeza que esos objetivos sean alcanzables- ya solo faltaría que estuviese también pensando en como se va a gastar los incentivos que va a conseguir- .

Cualquier objetivo es alcanzable si quien lo recibe lo hace con espíritu ganador y así lo trasmite a su equipo, aunque es verdad que aquel que piense que el objetivo no es alcanzable siempre va a llevar razón.

Si el objetivo se ha comunicado soportándole correctamente, lo siguiente es muy simple: planificación, previsión, ejecución, control y revisión. Todo ello desde la propuesta irrenunciable del cumplimiento.

Las previsiones deben llevar al objetivo, no son aceptables unas previsiones que generen un déficit con el presupuesto por muy bien documentada que esté esa previsión y por muchos argumentos que aporte el mánager en cuestión. La creatividad hay que utilizarla para buscar maneras de mejorar la ejecución, pero nunca para justificar los incumplimientos.

¿Qué pasa si un mánager realiza con entusiasmo y buenas herramientas una previsión que no le lleva al objetivo? Pues tendrá que volver a la casilla de partida, reunirse con su gente, compartir la naturaleza del problema y ponerse a trabajar para modificar el plan de acción y para extenderlo más allá de lo que más o menos tenemos a mano, preparando la batería de acciones necesarias para que la siguiente versión del plan arroje unas previsiones que sí lleven al objetivo.

¿Y si realmente después de un análisis impecable y realizado con un espíritu de batalla resulta que no llegamos? Pues habrá que rehacer los números mejorando el hit rate para que la eficiencia de las acciones sea mayor y seamos más competitivos frente al mercado, pero nunca dar por buenas unas previsiones que no cumplen el objetivo.

Este proceso es recurrente hasta que nos lleve a la casilla final, siendo fijos los objetivos y variables la creatividad, la cantidad de actividad y el esfuerzo asociado para realizar esa actividad.

Seguro que alguien piensa que este planteamiento es voluntarista y que esta lucha contra gigantes afectará en negativo la moral del equipo. Pues en elmalabar esto sería el mundo al revés, la moral no se debe ver afectada por los resultados o las dudas y certezas por no conseguirlos, sino que la moral debe afectar a la ejecución del plan para llegar a los resultados, la moral es anterior a los resultados.

METODOLOGIA DE VENTAS

Crecí con las cinco reglas de la venta de Dale Carnagie y desde allí evolucione a metodologías más sofisticadas y a aplicaciones informáticas que las apoyaban.

Siempre he valorado el instinto y las cualidades comerciales, pero nunca por encima del rigor y el método. En cuanto a las aplicaciones informáticas pienso que no son la panacea y que pueden confundir al personal cuando se convierten en el verdadero protagonista y se condiciona la gestión de ventas a los requisitos de la aplicación. Ninguna aplicación va a sustituir la capacidad de management de un director comercial, ni va a ayudar a un vendedor falto de los conceptos básicos.

Las reglas se han convertido en fases y se han ido utilizando diferentes nombres para identificarlas, pero la esencia sigue siendo la misma. Yo, por mi parte, he incorporado una fase cero que recoge toda la labor que el vendedor debe hacer con anterioridad a trabajar frente a un determinado cliente o cliente potencial.

Hoy, cuando trabajo con fuerzas de ventas mantengo mucho de los orígenes porque la estructura de las cinco reglas de la venta (atención, interés, deseo, demostracion y cierre) sigue totalmente vigente, porque indica que sin atención no se conseguirá el interés, sin el interés no vamos a generar deseo y sin ese deseo difícilmente vamos a cerrar.

Por un lado, intento que las fuerzas de ventas interioricen los conceptos antes de lanzarse a rellenar papeles que son imprescindibles para la buena gestión. Por otro lado, valoro la cualificación asociada a cada cambio de fase porque no nos debemos saltar ninguna, pero tampoco debemos pasar a la siguiente por el mero hecho de avanzar si realmente la situación no refleja todavía ese avance.

Saltarse las fases lleva a equívocos, un vendedor puede concluir que su producto no es competitivo porque sus ofertas siempre pierden, cuando posiblemente su problemas es no haber investigado lo suficiente y no haber entendido lo que realmente el cliente necesitaba. Otros llegarán a la conclusión de que no saben cerrar cuando lo que sucede es que todavía no era el momento.

La mala cualificación no solo lleva a esos equívocos, sino que además hace que las prioridades del vendedor se vean alteradas y dedique su tiempo a aquellos asuntos que no van a llegar a buen puerto, incurriendo con ello en un coste de oportunidad.

Cualquier terminología es válida para definir las fases aunque yo tiendo a asociar los nombres con el resultado final de cada etapa:

Q0: Se trata de tener una lista con las cuentas en las que voy a trabajar. Esta lista debe incluir todas las compañías que componen mi cartera o territorio, pero priorizadas.

Q1: Es la primera aproximación al próximo pedido, las referencias habrán salido de las prioridades de Q0 y se convertirán en las primeras entradas en mi hoja de actividad o en la aplicación, más o menos sofisticada, que mi compañía utilice.

Q2: Esta fase significa el primer corte a la lista de referencias, mantendremos aquellas compañías en las que una primera evaluación arroje una oportunidad real, mientras que bajaremos la prioridad en aquellas compañías en las que la evaluación indique que no es una oportunidad en ese momento. Estas compañías rechazadas, requerirán un tratamiento más ligero pero que mantenga viva mi presencia en la mente del cliente, ya vendrán tiempos mejores.

Q3: Aquí pasamos el segundo filtro y después de un análisis mucho más exhaustivo avanzamos, a muerte, con aquellas compañías en las que parezca que tenemos posibilidades reales de ganar. No se trata de tener una claridad absoluta sobre nuestro éxito final, porque esa situación difícilmente se da en la vida real, sino que se trata de tener muchos elementos a favor y vislumbrar soluciones alternativas para aquellos en los que estamos en desventaja.

Cuando la preparación y presentación de la oferta tienen un alto coste en recursos es todavía más importante hacer una buena cualificación. En todas las fases es importante saber renunciar a un proyecto pero quizás aquí lo sea todavía más.

Q4: El último paso es la presentación de la oferta. Aquí se puede aplicar el dicho “No basta con tener la razón, hay que defenderla con argumentos”, es la hora de la verdad y donde las habilidades comerciales y las dotes comunicativas ayudan, pero donde la confianza adquirida durante toda la gestión va a ser el elemento determinante.

fit & TrustComo veis hasta aquí nada especial en la metodología, sin embargo me atrevería a decir que sí puede ser de ayuda el esquema que figura en el gráfico y que me da pie a llamar a mi metodología Fit&Trust (Idoneidad y Confianza), porque si no hemos entendido los requerimientos del cliente o no le hemos influenciado en su definición difícilmente vamos a ganar, pero incluso en esta situación de privilegio, nadie nos va a entregar un proyecto si no hemos conseguido ganarnos su confianza.

La idoneidad se crea en las cuatro primeras fases empezando en la Q0 y la confianza se consigue a través de todo el proceso, aunque se materializara en las dos últimas.

¿ LA OFERTA DE LA COMPETENCIA O LA INCOMPETENCIA DEL VENDEDOR?

Una de las razones que se aducían como causa de haber perdido una operación, en el report de actividad de los vendedores de una de las compañías en las que trabajé, era “la oferta de la competencia”. No sé si todavía existirá ese report o esa casilla, que a mí me parecía muy poco útil porque echaba la culpa a la competencia de todos nuestros males y además de una forma completamente genérica. Cuando revisaba los reports y leía esa excusa, automáticamente me venía a la cabeza el titular del post y me cuestionaba si realmente el dueño del report no era un incompetente y ésa era precisamente la razón de la pérdida.

Mi opinión es que nunca se pierde una operación por la oferta de la competencia y siempre se pierde por la incompetencia del vendedor, por lo que si incluyésemos la casilla de “la incompetencia del vendedor”, aunque tampoco nos arrojara ninguna luz, al menos respondería a la realidad. De este modo, las operaciones se ganan o se pierden principalmente por la competencia del vendedor y por la gestión que él realiza, siendo la oferta un elemento importante, pero no el fundamental.

Sin embargo, aquel que marca la casilla “oferta de la competencia” responde a un perfil de vendedor que considera que, efectivamente, su oferta es peor que la competencia y además casi seguro que practica la ley del mínimo esfuerzo que hace imposible encontrar el cliente potencial adecuado. Y si por casualidad lo encuentra, no se preocupa de entender la peculiaridades de ese cliente para adaptar su propuesta y resaltar los aspectos de ésta que responden a las prioridades de compra del cliente.

Cuando se oferta un producto que no es adecuado para el cliente, se está abriendo la puerta para que un vendedor de la competencia, que sí lo oferte, acabe llevándose el pedido y relegándome a la maldita casilla.

Hay que tener claro que no existen ni el producto ni el cliente universal, por lo que desde Marketing se debe hacer una segmentación del mercado, para que la fuerza de ventas se dirija a aquellos clientes para los que el producto está diseñado. Pero, ¿puedo ser tan metódico y racional que rechace todas las posibles oportunidades que se me presentan porque no se produce la afinidad entre el cliente y mi producto?¿podría ocurrir que no existiese ningún cliente para mi producto?

La respuesta rotunda a la segunda pregunta es NO. Nunca he conocido ningún producto del que no se haya vendido ninguna unidad, y por tanto si ese hipotético producto invendible no existe,  no hay argumento para “tirar a todo lo que se mueve” en vez de buscar a los clientes potenciales que valorarán nuestro producto. Hay que pensar que siempre hay un roto para un descosido, aunque algunas veces el trabajo de identificación sea más difícil.

He vivido situaciones donde la ofertas se enviaban sin haber hecho un análisis riguroso de las necesidades del cliente y donde el cliente, aunque no tenía la más remota intención de comprarnos, quería tener una oferta para que su decisión partiese de varias alternativas para quizás intentar apalancar con nuestra oferta y sacar alguna ventaja del elegido. Así, la oferta se enviaba por fax, el vendedor la ponía en su lista de previsiones y quizás le asignaba una probabilidad del 50% (ganar o perder, una de las dos). Al final perdíamos, y en la casilla ponía “oferta de la competencia”: un absoluto desaguisado.

Recuerdo que en aquella época, como prevención, prohibí que se enviasen ofertas a menos que el director comercial hubiese comprobado que se había realizado adecuadamente el trabajo de investigación y se hubiese acordado preparar la oferta porque existían posibilidades reales de ganar.

No existe la mejor oferta en términos objetivos, aunque sí existe la tendencia natural a considerar que las ofertas de la competencia son mejores que las nuestras, porque conocemos los detalles más sórdidos de la nuestra y es la que nos hace sufrir. De esta forma, existen la oferta ganadora y el resto.

Basándonos en estas ideas, el buen vendedor:

  • Conoce bien los productos que vende (y si es posible también los de la competencia).
  • Sigue las indicaciones de marketing en cuanto a segmentación.
  • Prepara y ejecuta un plan comercial que le lleva a esos clientes que son realmente potenciales.
  • Investiga y prepara la oferta más adecuada para ese cliente.
  • Realiza una excelente presentación de los beneficios para que el cierre sea un puro trámite.

De este modo, si seguimos estas pautas, esa oferta que posiblemente no “parecía” la mejor, resulta que es la ganadora.

DEL EBITDA AL INCENTIVO INDIVIDUAL

Para conseguir que el objetivo e incentivo asociado estén directamente relacionados con la actividad individual, es necesario descomponer el resultado de ebitda en cada una de sus partes y después descender cada una de ellas a lo largo de la organización. El ebitda total se debería repartir entre todas las unidades operativas a los directores generales y de negocio, no yendo más lejos en la organización.

De este modo, quien esté involucrado en la consecución de ingresos debería ser medido por facturación o ventas, y quien no estuviese involucrado directamente en los ingresos no debería soportar una métrica de ingresos en sus objetivos.

Existe y debe existir tensión entre los objetivos de las diferentes funciones, siendo ésta reflejada, por supuesto, en los incentivos. Por ejemplo, el nivel de stock y de cuentas a cobrar son vasos comunicantes que desequilibran su nivel si alguien hace un movimiento de última hora para salvar una métrica. Es parte del juego, y el manager común a ambos debe resolver la situación dirigiendo, pero nunca lo debe resolver con incentivos de grupo para los dos responsables para que sean inmunes a movimientos de los vasos comunicantes.

El cruce de objetivos, por ejemplo ingresos, es otra desviación de la lógica al asignar un objetivo a un equipo o grupos de empleados que no están directamente involucrados ni pueden influir en la generación de ingresos, por ejemplo logística. Y esto ocurre con frecuencia porque algunos managers piensan que con esa decisión involucran más a las funciones más “administrativas”  (normalmente responde a una petición de los departamentos comerciales).

Llega un momento en que el reparto de objetivos e incentivos ya no se puede individualizar, de modo que  el ejercicio se debería parar. La opción sería poner un objetivo que quizás no es medible, estando muy alejado de la actividad directa de forma que el posible incentivo que de allí saliese, sería puramente artificial para que ese empleado tenga un incentivo.

Quizás la razón básica para actuar así es porque el incentivo es un gasto variable que sustituye a parte del sueldo fijo y sobre esa realidad, los directivos construyen un argumento de no discriminación.

Diferente es el concepto de paga de beneficios, que se aplica a todos los empleados y que es parte del paquete salarial evitando las discriminaciones y dejando inmaculadas las virtudes de los incentivos.

Juanjo me envía un ejemplo que es muy claro sobre la definición individualizada de objetivos: El Inter incluye una cláusula ‘anti-chupón’ para Zárate, “Seré un nuevo Mauro, voy a cambiar, voy a pasar más el balón. Hay una cláusula en mi contrato que me premia si hago asistencias”, desveló el último fichaje interista. No sé si el incentivo ha funcionado pero realmente con él se buscaba un objetivo muy concreto que trataba de solucionar un problema del amigo Zarate.

Los incentivos no son la panacea, cumplen su misión cuando se aplican adecuadamente y son inútiles cuando se les utiliza para otros fines. Incentivos de grupo, objetivos cruzados, incentivos forzados y otras lindezas, lo que realmente demuestran es una debilidad del management que no quiere lidiar con los conflictos interfuncionales y que renuncia a exigir a cada uno que cumpla con sus obligaciones profesionalmente.

El incentivo individual es un concepto maltratado por los managers, que ha perdido casi todo su valor original. El top management lo valora por su cualidad de variable, y para el cuadro de mandos y empleados se convierte en un objeto del deseo con vida propia.

Sin embargo  en tiempos de alta competitividad en el mercado, el incentivo debería ser una herramienta importante.

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