Acerca de elmalabar

En este blog pretendo compartir con los managers mis vivencias y experiencias de todos estos años para intentar provocar una reflexión sobre la forma de dirigir . Aunque estoy muy convencido de lo que voy a compartir lejos de mi intención el convencimiento y si despertar el interés por la componente de dirección de personas dentro de la función de management . He trabajado en multinacionales en las funciones de ventas , marketing y finanzas , como Director General y como Consejero Delegado en las industrias de Informática y Telecomunicaciones y siempre he centrado mi labor de manager en el desarrollo de mi equipo eligiendo a los mejores y a los de mayor potencial . Mis compañías de referencia son Hewlett Packard y Vodafone aunque también he trabajado para Lucent Tecnologies , Compaq y alguna otra más . Gracias anticipadas a todos aquellos que mostréis interés por el blog y espero vuestros comentarios para contrastar y para mejoras las sesiones de mentoring que en la actualidad realizo.

Regeneración de un equipo

Como comentario al post “tenemos jefe nuevo” me piden mi opinión sobre los perfiles adecuados para construir un nuevo equipo ante la dicotomía de incorporar gente con experiencia, o gente que no conocen o no son expertos , ya sea en la función o en la industria. La propuesta  concreta hacía referencia a un equipo de ventas y la disyuntiva era entre vendedores del sector o no. Gracias Chema por el comentario.

Me parece un tema interesante y me parece adecuado que se acote a un manager nuevo en un equipo , porque si esta reflexión te la haces cuando llevas 5 años al frente del equipo , aunque más vale tarde que nunca , yo diría que el diagnostico es fácil , el responsable del desaguisado es el manager y la regeneración debería empezar por él.

He vivido situaciones donde el diagnóstico sobre el mal performance era que se pagaba poco a la gente y por tanto no se podía aspirar a tener un buen equipo . Pues en algunas ocasiones ese diagnóstico es correcto y efectivamente en términos objetivos existe un problema de nivel salarial que se debe resolver, pero ojo la solución no es subir el sueldo a los componentes actuales, sino revisar la política salarial y esperar a aplicarla cuando los miembros del equipo estén a ese nivel, ya sean los que estaban después de un plan de desarrollo  o las nuevas incorporaciones con el perfil adecuado para contribuir a los resultados a través de la regeneración.

Otra consideración antes de afrontar el tema : es importante entender si el problema de calidad del equipo se da aisladamente o es un problema generalizado en la compañía . Si es un problema aislado y el nuevo manager sigue elmalabar las cosas irán bien.

Pero si el contexto general es de poca calidad en todos los equipos estaremos quizás frente a una situación de conformismo , posiblemente motivado porque el equipo de managers está feliz  de haber conseguido su posición y como no están dispuestos a ponerla en riesgo  serán contemplativos y se dejaran llevar.

Y ante una situación de conformismo establecido el manager tiene dos opciones , la primera rupturista asumiendo que quizás esa compañía no es recomendable a medio y largo plazo para una carrera profesional exitosa.

La segunda es abstraerse del sentir general y centrarse en lo que tiene que hacer independientemente de lo que hagan sus colegas managers. No me parece una mala opción porque curte mucho a quien la practica aunque no esté exenta de posible frustración. Pero además para esta opción hay que tener carácter y personalidad para soportar la presión de los propios colaboradores que se quejarán de una dinámica en el equipo más exigente que en el resto de la compañía ( lo he vivido muchas veces y siempre he reaccionado a esa presión recomendando a mis colaboradores disconformes que se fuesen a trabajar a los otros equipos maravillosos).

Si hablamos de regeneración y creo que es de lo que hay que hablar cuando un equipo está estancado en el fracaso, es muy importante apostar por el talento , por el aire fresco y sobre todo por profesionales entusiasmados frente a un reto personal. Y estas premisas descartan automáticamente  la incorporación de experimentados que vengan del sector.

Cuanto más preparado técnicamente esté el candidato menos tendrá que aprender, pero hay un punto de inflexión ( sobre todo mental en el individuo) en el que se pasa de “profesional en desarrollo” a “profesional experimentado” y a partir de ese punto el candidato no tiene ningún valor para el propósito de regeneración.

No hay regeneración si se da prioridad a las necesidades de resultados a corto plazo, por lo que nunca se debe salir al mercado a buscar a los consagrados que llegarían como salvadores , muy sobrados, pero sin la ilusión del reto personal . Además costarían un congo y desestabilizarían la política retributiva.

Si la situación de falta de resultados ya viene de lejos en ese equipo y por fin se quiere poner solución no hay que poner parches o adoptar soluciones cortoplacistas sino que hay que trabajar de verdad en la regeneración. Además me atrevo a decir que los “novatos” a corto plazo darán mejores resultados que el equipo cortoplacista.

Hay que fichar gente que venga ilusionada al proyecto porque para ellos sea un paso en su carrera y un reto si hacen las cosas bien , tienen que tener el perfil adecuado para encajar en los requisitos del equipo y deben ser esforzados profesionales que entiendan que el esfuerzo siempre es necesario.

LA FUNCION DE VENTAS: ROLES Y RESPONSABILIDADES

 

Este post es el mas visitado desde el inicio del blog hasta hoy, y no hablo de resultados acumulados sino consistentemente cada mes. He pensado que merecía la pena revisarle aunque mantiene exactamente el mismo contenido. Aunque ya lo hayáis leído nunca viene mal reflexionar de vez en cuando sobre este tema.

Parto de lo que es un autentico galimatías, la terminología de las funciones de marketing y ventas, muy extensa e imprecisa y que es susceptible de múltiples interpretaciones. Nada más lejos de mi intención que establecer un estándar de la terminología pero, sin embargo, si quiero establecer y posicionar las funciones que se deben desarrollar para que una empresa consiga sus objetivos.

Se utilizan indistintamente las acepciones de comercial y ventas para hacer referencia a los equipos de vendedores y también se utilizan indiscriminadamente los términos de director comercial, director de ventas o jefe de ventas para denominar al responsable de la fuerza comercial.

Vamos a tratar de ponernos de acuerdo en un principio sobre los términos a utilizar y sobre las premisas de las que partir para estructurar toda la información:

La dirección comercial se entenderá en este post con la suma de las funciones de marketing y de ventas, ambas necesarias y ninguna de ellas suficientes, que por tanto deben trabajar coordinadamente.

Una empresa debe cumplir sus objetivos consistentemente y  para ello necesitará:

Establecer un producto o servicio competitivo: la proposición de valor.

Generar oportunidades de ventas de calidad-en línea con la proposición de valor- y en cantidad suficiente.

Y por ultimo: convertir las oportunidades en pedido.

Otra consideración muy simple pero que normalmente pasa desapercibida: “no existe la mejor oferta sino la oferta ganadora”. Esta es la que el cliente finalmente decide y será la que responda a sus requerimientos y que le sea ofrecida por alguien que sea merecedor de su confianza. Es decir se requiere conseguir Fit&Trust- Encaje y Confianza– y para que eso se produzca se necesita que tanto marketing como ventas contribuyan a ello a través de sus responsabilidades.

Así las cosas las responsabilidades de la dirección comercial divididas entre marketing y ventas serán:

Marketing:

Partiendo del Plan de Negocio establecerá la estrategia comercial que garantice la rentabilidad requerida por el citado plan. Esquemáticamente sus funciones son:

  • Definir la estrategia Comercial:
    • Establecer y definir una proposición de valor
    • Go to market: Segmentación, canales
    • Definición de objetivos comerciales
      • Nuevos clientes y Cartera
      • La rentabilidad comercial
  • Definir e implantar el Plan de comunicación
    • Construir la “Unique selling proposition” como hilo conductor de la comunicación
    • Crear awareness que facilite la labor comercial
  • Generar oportunidades de ventas en línea con la proposición de valor y en número suficiente para cumplir los objetivos de ventas.

Ventas:

La responsabilidad de ventas será el cumplimiento de los objetivos que se le han marcado y dentro de su función se organizará en dos niveles de management: dirección y jefatura. Estos dos niveles no responden a las mismas funciones con diferentes grados de agregación sino que contemplan una clara diferenciación entre ellas, eso sí, ambas empeñadas en la consecución del objetivo de ventas.

Un director de ventas es el responsable de todos los clientes de todos los productos y de todos los vendedores, y sus funciones serán:

  • Definir la Organización de Ventas: Captación y Desarrollo, dimensionamiento, territorios, compensación.
  • Dirigir a su equipo de Jefes de Ventas.
  • Establecer el Plan de Ventas:
    • Estrategia de canales
    • Split de objetivos/ Planes de incentivos
    • Governance de previsiones: pautas de planificación y revisión
  • Implantar una Metodología de Ventas y dirigir a sus equipos a través de ella
  • Desarrollo de la fuerza de ventas
    • Evolución de la fuerza de ventas en tamaño y perfiles desde las necesidades actuales a las futuras.
    • Definición de los Role Models, tanto de los jefes de ventas como de los vendedores.
    • Entrenar a sus jefes de ventas para identificar las características de sus vendedores en el comportamiento observado para hacer eficientes las evaluaciones y posibilitar planes de mejora individualizados.
    • Preparar y participar en los procesos de selección y evaluación

El jefe de ventas es el responsable de un grupo de clientes y de un grupo de vendedores, quizás de una parte o de la totalidad de los productos de los portafolios, y su labor es planificar y coordinar los planes individuales de cada vendedor. También es el responsable de la aplicación del programa de desarrollo de la fuerza de ventas para su equipo. La productividad debe ser su criterio básico de actuación. Esquemáticamente:

  • Planificar y hacer seguimiento y control de la actividad de los vendedores de su equipo.
  • Debe proporcionar una Metodología de Ventas que convierta cada oferta en la ganadora.
    • Gestión de Ventas: Fit&Trust
    • Exigir la contribución individual de cada uno de sus vendedores
  • Realizar las evaluaciones y los planes de mejora individuales de cada uno de sus vendedores.
  • Proporcionar Coaching y apoyo en las gestiones de ventas, sin realizar el trabajo del vendedor pero ayudando desde su posición.

https://elmalabar.wordpress.com/2020/06/15/dirigir-o-vender/

https://elmalabar.wordpress.com/2020/06/16/metodologia-de-ventas/

https://elmalabar.wordpress.com/2020/06/16/el-acelerador-de-las-ventas-la-productividad/

 

Sigue leyendo

EL ACELERADOR DE LAS VENTAS: LA PRODUCTIVIDAD

La venta es una actividad donde la creatividad ocupa un lugar de honor y donde los vendedores estrella suelen ser la alternativa para mejorar resultados.

Todo el mundo parece tener buenas ideas, aunque sinceramente creo que todas ellas adolecen de falta de rigor, porque parecería que tanto el rigor como todo aquello que suene a metodología y disciplina fuesen elementos bloqueantes de la creatividad.

Son muchas las veces que he dirigido o he tenido bajo mi responsabilidad alguna Fuerza de Ventas, no lo recuerdo pero es posible que alguna vez me haya dejado llevar por esa tendencia, pero finalmente he llegado a la conclusión de que la productividad es el elemento más importante e influyente en los resultados.
Cuando se pone a la productividad en el centro de los Planes Comerciales se está atacando la cuestión por el camino más recto. Pero, de entrada, se requieren algunas consideraciones:

• La productividad es la capacidad de ventas de un vendedor. Se la debe mirar con ojos aspiracionales y espíritu ganador; nunca como justificación para apoyar crecimientos de las organizaciones o para limitar el nivel de los objetivos comerciales.
• La productividad contiene muchos elementos que actúan interrelacionados y que se tienen que considerar primero, por separado y después, en su conjunto para definir los planes de mejora de su rendimiento.

Los objetivos de productividad deben fijarse después del análisis de todos sus elementos y nunca para cuadrar un objetivo comercial con el número de vendedores o como estrategia (muy pobre) para tensionar a la Fuerza de Ventas.

Veamos los elementos que componen la productividad partiendo de su fórmula y descomponiendo cada uno de sus dos factores (numero de gestiones y ratio de éxito) en una serie de elementos que luego recorreremos.

La productividad es la capacidad de ventas de un vendedor y dependerá del número de gestiones que maneje y el ratio de éxito que tenga en esas gestiones.

Productividad = Número de gestiones x Hit Rate
Número de gestiones:
Identificación de oportunidades: Cuanto más referencias se generen, mayor será la productividad.
Efectividad en la cualificación: Cuanto mejor se cualifiquen las oportunidades, menos tiempo se perderá.

Fijación de objetivos: Unos objetivos ambiciosos requerirán y generarán mayor nivel de actividad.

Dimensión de la Fuerza de Ventas: El sobre dimensionamiento disminuye la cantidad de actividad.

Número de visitas: Cuanto mayor sea el número de visitas, mayor será el número de gestiones.

¿Primar al mejor o apoyar la contribución individual?: Cuando el manager focaliza su esfuerzo en que todos sus vendedores consigan sus objetivos, mayor será la productividad. Cuando se centre en incentivar a los mejores, peores serán los resultados de su equipo.

Exigencia en el cumplimiento: Cuanto mayor sea la exigencia en el cumplimiento de objetivos, mayor será la actividad.
Planificación y control: Los Planes Comerciales hacen más eficiente la actividad, y el control incide positivamente en el resultado final.

Compromiso: El compromiso de los vendedores, aumenta la actividad.

Ratio de éxito:

Segmentación: Cuanto más atinada sea la segmentación habrá más posibilidades de adecuar la oferta.

Organización comercial: La estructura de la Fuerza de Ventas y su adecuación al mercado incidirán en la preparación y defensa de la oferta.

Fitting de propuesta: Cuanto más adecuada sea la oferta a los requerimientos del cliente, mayores serán las probabilidades de ganar.

Generar confianza: Solamente conseguirá el pedido el vendedor que se gane la confianza del cliente, como empresa y a nivel individual.

Buenas visitas comerciales: Cuanto mejores sean las habilidades comerciales del vendedor, mayores serán las probabilidades. Sin embargo esas habilidades no son suficientes para ganar.

Nunca me he encontrado con una Fuerza de Ventas con un nivel de productividad que no admita una mejora y me atrevo a decir, que casi todas admiten incrementos de dos dígitos sin ningún problema. Siempre hay que vencer a los “rebeldes sin causa”, integrantes del equipo de managers y cuya “experiencia” acredita que esa Fuerza de Ventas está exhausta y sin el más mínimo resquicio para la mejora; vaya como para ponerse a rezar para que no empeore.

Pero cuando se ha prescindido de los agoreros, o al menos se les ha neutralizado; y después de considerar todos los elementos que constituyen la productividad, son factibles crecimientos hasta del 30%, en un periodo que dependerá de la naturaleza del negocio pero que en todos los casos dará alegrías inmediatas.

Ah, y antes de incrementar el número de vendedores de la Fuerza de Ventas siempre se debe incrementar la productividad de los existentes.

LA FUNCION DE DESARROLLO DE FUERZAS DE VENTAS

La idea a desarrollar del post de hoy, es que la fuerza de ventas debe marcar la diferencia en una compañía comercial. Aunque el producto y la aproximación al mercado es responsabilidad de marketing, la mayor parte de la ejecución pasa por la fuerza de ventas.

La fuerza de ventas no es solo un conjunto de vendedores sino que sobre todo, es una dirección comercial competente, con espíritu ganador, que prepara un plan comercial sólido y que dirige a sus huestes con exigencia y exquisita dedicación, para tener el mejor equipo de ventas.

Como ya he expuesto en otro post, mi opinión es que el vendedor “se hace”, aunque haya personas más predispuestas naturalmente para ese tipo de actividad. De este modo, el desarrollo de la fuerza de ventas es una función básica dentro de cualquier dirección comercial que tenga una determinada masa crítica.
Durante mi experiencia, siempre que he dirigido, directamente o a través de un director comercial, una fuerza de ventas he incorporado la función de desarrollo dentro de la organización con el enfoque de “prueba de acceso” vs “ranking “, intentando que todos los vendedores, desde el primero hasta el último consigan sus objetivos. Por otro lado, nunca he primado o incentivado la identificación del mejor, ya que el mejor debe salir espontáneamente del grupo por sus habilidades particulares y por su nivel de ambición.

Por desarrollo de ventas, entiendo algo mucho más amplio que la formación. En primer lugar, la formación en sí no tiene ningún resultado si no tiene un objetivo superior que guíe las acciones individuales de entrenamiento y segundo lugar, en esa función a mí me gusta incluir responsabilidades tales como objetivos, planificación y otras cosas que se suelen alojar bajo otros títulos.

A mí me gusta crear ese bloque porque todas esas responsabilidades corresponden al director comercial y él directamente debe manejar este área con “mano de obra “para desarrollar los diferentes programas que emanen de sus decisiones en cada uno de estos ámbitos. Por cierto, que esta posición de staff es una posición muy interesante para rotar manager y vendedores con potencial, que así tendrán la oportunidad de vivir de cerca el trabajo de la dirección comercial.
Desde mi punto de vista, la función de desarrollo de ventas debería asumir las siguientes responsabilidades:
Definición de Perfiles e Itinerarios de desarrollo (conjuntamente con RRHH): En este punto, el papel como advisor de recursos humanos es muy importante, ya que es un trabajo para el que se parte con muchísimo background. Aún así, solo el director comercial debe definir el perfil que quiere para su equipo.

Planes de Mejora Individuales y Certificaciones comerciales: A mí me gusta aplicar el concepto de certificación a la función de ventas ya que mi experiencia, cuando lo he utilizado, ha sido muy positiva. De hecho, me atrevería a decir que fue el elemento crítico para cambiar toda una fuerza de ventas en una situación concreta.

Evolución de la organización: Es importante que el tamaño y los perfiles de la organización se planifiquen a priori y con especial cuidado en la dimensión, ya que es una de las características que diferencian a un excelente director comercial. Es “muy de ventas” apostar por el crecimiento de la organización como catalizador del crecimiento, con finales de fiesta en los que se tiene que despedir un significativo número de vendedores. Mientras el excelente director comercial es prudente a la hora de incorporar recursos y contempla antes como alternativas la productividad y el mix de canales que le llevaran a una organización más equilibrada. Esta es mi más fuerte recomendación, para que se incorpore al manual de las buenas prácticas.
Preparación y seguimiento de Planes Comercial: Además de los clásicos (canales, segmentación, actividades promocionales) quiero resaltar la importancia de considerar “el ancho de banda del vendedor “, o su capacidad de manejar un rango de productos. En general los portafolios tienden a extenderse más allá de la capacidad del vendedor y cuando esto ocurre, es inevitable que parte de los productos no reciban la atención necesaria, y casi siempre los menos atendidos suelen ser los más interesantes desde el punto de vista de rentabilidad.

Plan de incentivos : Los incentivos son una pieza importante para la consecución de objetivos cuando su estructura es coherente, pero se convierten en una fuente de pérdidas cuando su estructura es inconsistente y se administran de “una forma teatral”, vaya, con una alta componente interpretativa para recompensar el esfuerzo aunque no se hayan conseguido los objetivos.

Plan de Comunicación Comercial: El director Comercial debe mantener proximidad y una línea de comunicación continua con el equipo de ventas. Desde la función de desarrollo de ventas y desde el plan comercial, se debe definir la línea de comunicación para trasmitir periódicamente las prioridades y todo lo que sea actualidad. Soy muy partidario de los roadshows trimestrales donde el director comercial en este caso o cualquier director de negocio se reúne con los principales de su equipo o con todos sus componentes (dependiendo de la dimensión) para revisar, informar, influir y convivir.

En definitiva, no se puede pensar que la marca y el producto se venden solos, o que los vendedores nacen y cada uno hará su trabajo con una mínima formación. Hay que pensar que la fuerza de ventas es una organización muy importante que requiere rigor y exigencia en la dirección, de modo que para un director comercial consciente de ello el “Desarrollo de la Fuerza de Ventas” es su programa fundamental.

¿EL VENDEDOR NACE O SE HACE?

Mi amigo Rafa me sugiere este tema que además lo apoya en una prestigiosa publicación que se hace eco de él . Sinceramente yo pensaba que este dilema estaba superado y que había primado la tesis del “se hace” sobre aquella del “nacimiento” . Sin embargo hace unos días comentaba con un Director Comercial esta situación y efectivamente él me decía que no existía el dilema porque la tesis que primaba era el “nace”. Este Director Comercial , me consta que se había leído la entrada “Dirigir o Vender” y me consta que trabaja con su equipo en esa línea , sin embargo todavía retiene su orgullo de haber sido un gran vendedor y mantiene la tesis del nacimiento .

Bueno , parece por tanto que hay dilema y voy a posicionarme . Escuchaba este fin de semana a un medico hablar de las cualidades naturales, y del desarrollo, y venía a decir que ” el ADN de cada uno marca tus opciones pero que es la formación la que materializa esas opciones “.Y esta para mi es la base para posicionarse en el dilema .

Qué duda cabe que hay cualidades que facilitan el desarrollo de la función comercial y que hay cualidades que parecen inhibidores absolutos para dicha función , sin embargo mi experiencia me demuestra que he visto fracasar estrepitosamente a “perfiles predestinados para ser vendedores estrellas ” y por contra he visto triunfar a ” perfiles que causaban rechazo en un equipo de ventas “.

Cuando acabe matemáticas empecé a trabajar como analista de sistemas en Gispert ( ojo año 73 , lo de sistemas era un eufemismo ), pero al año estaba trabajando como vendedor , profesión para la que no había nacido y de lo que pueden dar fe todos los excelentes vendedores con los que trabajaba y que me servían para constatar lo malo que yo era . Sin embargo con el tiempo y con su ejemplo llegue a ser un vendedor normal que me ganaba bastante bien la vida con ello .

Muchos de aquellos grandes vendedores no habían decidido su profesión porque habían nacido para ello sino porque no habían tenido otras oportunidades en otras posiciones y esta necesidad fue el elemento fundamental para que desarrollasen su carrera, y es verdad que para ser contratado como vendedor ayudaba mucho la iniciativa , el carácter extrovertido … .

Pero con el tiempo los productos de tecnología se fueron sofisticando y muchos de esos vendedores no tenían la formación suficiente para manejar esos productos y allí se abría , a través de compañías como HP, una oportunidad para jóvenes licenciados atraídos por una profesión que ya empezaba a estar bien considerada y además era tremendamente atractiva desde el punto de vista económico .

Después de mi propia experiencia y de algunos compañeros que conmigo comenzaron esa andadura puedo decir además que la función de ventas es una excelente plataforma desde la que impulsarse a una carrera profesional plena en la que llegar a ocupar los puestos top.

El concepto de Sales Academy es un gran ejemplo que apoya la teoría del hacerse vendedor . Licenciado recientes se someten a un entrenamiento en ventas y se incorporan en posiciones de staff a equipos de ventas donde hacen su inmersión en esta profesión. Son muy altos los porcentajes de casos de éxito que culminan en excelentes profesionales y sin embargo a priori no parecía que esas personas tuviesen ninguna preferencia hacia esta profesión . Pero tienen conocimientos , reciben una formación especifica y su inmersión en un equipo de ventas les desactiva todos los inhibidores naturales que estos perfiles suelen tener.

Hoy cuando trabajo con fuerzas de ventas sigo dando mucha importancia al “121” , la chispa y la creatividad de los vendedores delante del cliente y que puede considerarse la marca de nacimiento . Sin embargo doy la misma importancia a todo lo que conlleva a hacer una visita brillante y al rigor de vendedores sin la marca de nacimiento que siguen una metodología para preparar la oferta más adecuada para cada situación.

Lógicamente cuando se unen los dos aspectos estamos ante un excelente vendedor que estará en mejores condiciones que aquellos que solamente manejan uno de los dos aspectos .
Animo a los ilustrados que se acercen a esta profesión y animo a los “nacidos” que se cultiven si quieren tener éxito en esta profesión .Y animo a todos a posicionarse en el dilema en la parte de “se hace” porque no solo me parece la correcta sino que además aunque no fuese la correcta sus efectos colaterales son menores, ya que no excluye a nadie y se apoya en la formación y desarrollo , que no parecen malas herramientas.

 

FUERZA DE VENTAS: RENOVARSE O MORIR

La oferta de productos y servicios de una compañía es uno de los elementos que más marca la necesaria evolución de una fuerza de ventas. Pueden ser cambios controlados y con efectos colaterales menores o cambios importantes, que de la noche a la mañana podrían dejar descolocados a muchos de los componentes.

Acostumbrado a trabajar en las tecnologías de la información y comunicaciones he vivido más cambios de los segundos que de los primeros y son en estos en los que voy a incidir en el post.

Ni que decir tiene que una compañía con una estrategia a medio o largo plazo y un equipo de managers eficiente evitaría de raíz cualquier tipo de sorpresa. En estos casos lo más invasivo que les podría ocurrir es que les comprase una compañía con una estrategia diferente, porque incluso en el caso de que ellos fuesen los compradores- si estaba dentro de la estrategia- ya estaría previsto.

Sin el hecho en si del cambio de la oferta de productos y servicios todavía existe un espacio propio para que una fuerza de ventas envejezca y deje de ser competitiva en un momento determinado. Ello tiene que ver con la debilidad y el paternalismo con que muchos directores comerciales mediocres realizan su función.

Un equipo de dirección comercial eficiente es aquel que:

• Tiene espíritu ganador a la hora de fijar los objetivos, mira al mercado como marco de referencia y fija un objetivo que parece inalcanzable.

• Dirige con exigencia en el cumplimiento de los objetivos, cuando baja los objetivos asume que el objetivo está relacionado con el potencial de la zona- o número de cuentas y potencial- y nunca con las capacidades del vendedor asignado.

• Se toma muy en serio el desarrollo profesional de sus vendedores. Entiende que vender es mucho más que relaciones interpersonales- que vienen bien-, pero que no pasan de ser un complemento de una gestión de ventas rigurosa.

• Tiene interiorizado el perfil del vendedor que necesita y sabe observar y enseña a sus jefes de ventas para que contra ese perfil identifiquen continuamente áreas de mejora individuales.

• Elige candidatos con potencial que responda al perfil y trabaja en planes de mejora individuales para desarrollar todas sus capacidades mediante rigurosas evaluaciones, y toma decisiones de desvinculación cuando esos planes no consiguen poner al vendedor en el nivel adecuado.

En pocas palabra, busca siempre llegar a formar el mejor equipo profesional posible. Y todo ello no es solamente aplicable a los vendedores, sino que en primera instancia se debe aplicar a los jefes de ventas y a través de ellos al resto de la organización.

Por el contrario, al director mediocre le preocupa poco más que mantener su posición conseguida, es absolutamente táctico y consigue los objetivos a cualquier precio, se rodea de mediocres y de vendedores “imprescindibles”. Los primeros son carne de obsolescencia y los segundos le abducirán y harán con el- el director- lo que quieran.

Frente a un inminente cambio existen dos herramientas que el director comercial debe manejar: una función que se responsabilice del desarrollo de la fuerza de ventas y una función de preventa que apoye a los vendedores en su itinerario hacia la nueva oferta.

En líneas generales las responsabilidades de la función de desarrollo de ventas serán:

• Definición de Perfiles e Itinerarios de desarrollo (juntamente con RRHH).
• Planes de Mejora Individuales y Certificaciones comerciales.
• Evolución de la organización.
• Preparación y seguimiento de Planes Comercial.
• Plan de incentivos.
• Plan de Comunicación Comercial.

En líneas generales las responsabilidades de la función de preventa serán:

• Ser la correa de trasmisión desde marketing a los clientes.
• Comunicar correctamente la estrategia a los equipos comerciales.
• Establecer junto a la función de desarrollo de la fuerza de ventas los requisitos e itinerario formativo para el portafolio de productos y servicios. Establecer workshops y entrenamientos para la fuerza de ventas.
• Implantar las campañas de captación de nuevas oportunidades
• Trabajar con los jefes de ventas para preparar planes de acción individuales para los componentes de su equipo y dentro de las directrices fijadas por marketing.
• Ayudar al vendedor en la investigación y cualificación de las oportunidades para seleccionar aquellas en las que la posibilidad de éxito es más alta y rechazar aquellas en las que el empleo de tiempo y recursos tendría un alto coste de oportunidad.
• Participar activamente en la preparación y presentación de las ofertas apoyando al vendedor durante todo el proceso.
Sin embargo, siempre, el factor clave del éxito será director comercial– y su equipo de jefes de ventas- que asume que el cambio es necesario, que está de acuerdo con los criterios en los que ese cambio se basa y que desde ahí haga un excelente trabajo de comunicación y una implantación rigurosa, sin contemporizar con el modelo actual, quizás ya obsoleto.

ESTOY REVISANDO EL BLOG

Queridos seguidores y suscriptores, he pasado todos los post a un portal al que sois dirigidos directamente cuando entrais en mi blog. La cosa no esta funcionando del todo bien por lo que durante unas semanas voy a estar haciendo modificaciones que espero que no lancen ningun mail de aviso de publicacion- pero que hoy concretamente se ha producido-. Disculpad y os avisare cuando este de nuevo “on the air”, pero mientras tanto podeis seguir disfrutando de todos los contenidos.

Management: YO TAMBIEN PRACTICO “EL TALENTO”

Me han invitado a participar en un desayuno de trabajo “Los Desayunos del Club” organizado por el Club de Marketing Málaga y he preparado un esquema que aquí plasmo en este post y que complementa a otro que escribí sobre el talento como articulo de lujo. Incido en el mensaje- toda empresa debe apostar por el talento- y aquí proporciono pistas para ejercitarlo en cualquier compañía.

Si nos dejamos llevar por los grandes titulares y asociamos talento con grandes universidades y masters, nuestro viaje se ha acabado, pero si entendemos talento como una capacidad natural , que es independiente de la formación, y que permite al talentoso realizar actividades, se abre el espectro..

Si además entendemos que el desarrollo del talento tiene que ver tanto con la materia prima como con el entorno, entonces ya estamos en condiciones de jugar, a nuestra escala, en la liga del talento.

Tres son los elementos que, para mi, definen ese entorno: una estrategia de empresa que de lustre a nuestro proyecto y que sirva de guía, un manager preocupado por el desarrollo profesional y que cree y dirija un equipo de managers en esa onda, y como tercer elemento, un alto nivel de exigencia en el cumplimiento de objetivos.

Esos tres elementos creo que van a permitir a aquellas empresas que lo intenten conseguir excelentes resultados, pero para ello es imprescindible que venzan  la inercia que- por muchos caminos- inevitablemente nos lleva a la mediocridad, epidemia difícil de erradicar en general y que parece endémica en las compañías de tipo medio.

Huyo de hablar de excelencia en la ejecución y todas esas bien intencionadas pero desmesuradas letanías, pero es necesario no ser conformista, evitar el “ esto es lo que hay” asumiendo que no se puede aspirar a mas de lo que sean los descartes de otros.

Sin una estrategia bien definida y bien comunicada es francamente difícil conseguir una cuenta de resultados en negro, pero desde luego es imposible convencer a un buen candidato que se incorpore a un proyecto.

Si la mediocridad ya ronda o esta establecida de facto en una empresa seguro que el manager piensa que si se ficha a alguien bueno al final se va a ir,  por lo que será mejor apañarnos con cualquiera. El mediocre está en lo cierto, pero quien quiera apostar por los mejores debe recordar que el problema real es fichar a los malos y que se queden.

He encontrado muchos manager realmente preocupados por el desarrollo de sus colaboradores pero sin embargo no me he encontrado a tantos que sepan lo que realmente tienen que hacer.
Para que el talento práctico se materialice es necesario que como parte del marco de actuación, en la empresa estén muy bien definidos los perfiles que se requieren para cada puesto de trabajo y esos perfiles no tienen que ser generales sino que deben estar compuestos por el conjunto de las características observables que se requieren para la posición.

A partir de ahí los managers deben ser expertos en observar el comportamiento de sus colaboradores y encontrar las áreas de mejoras que serán acometidas a través de las evaluaciones y el coaching.

Para finalizar hay que dejar espacio para que cada colaborador ejercite sus responsabilidades, evitando vaciar de contenido su actividad y utilizándole simplemente como peón. Hay que planificar para llegar al objetivo y no aceptar cualquier otra previsión Hay que ser exigente y no aceptar el incumplimiento de objetivos. Y por ultimo, hay que realizar evaluaciones rigurosas y con consecuencias para los colaboradores abonados al bajo rendimiento aun después de la ejecución de planes de mejora.

Management: EL TALENTO COMO ARTICULO DE LUJO

El talento representa el objeto del deseo de cualquier compañía que se precie, y su captación y desarrollo se materializan en un programa interno en la mayoria de ellas.
Sin embargo, mi experiencia en compañías que tenían presupuestos importantes para ese menester me lleva a decir que en la mayoría de los casos las compañías no entienden bien como sacar partido a esos presupuestos y desarrollan programas pensados para la élite y con títulos y contenidos rimbombantes- ostentosos y llamativos-.

Se identifican empleados con high potential, que parecen high flyers y que muestran unos cv apabullantes. Con esta materia prima, tan escogida, se crea un plan de formación en las mejores escuelas, se preparan itinerarios de rotación para darles las perspectivas de un CEO, y se les incorpora a una lista de futuros CEOs- lista exclusiva e inclusiva- que es el único beneficio tangible de todo el paquete, ya que esa lista se convierte en el único caladero para posiciones de alta dirección.

Aunque no fuera el propósito, la pertenencia a esta lista es conocida y se crean dos categorías de ciudadanos – los elegidos no llevan ningún distintivo, ni los parias tampoco-. A partir de ahí, no solo la formación se categoriza, sino que temas tan prosaicos como las revisiones de sueldos se ven parcialmente afectados.

No obstante, hoy te puedes encontrar en las organizaciones empleados que tienen capacidades para asumir responsabilidades mayores de las que se requieren para su actual puesto porque se han visto forzados a acceder  a una posición de requisitos menores por su condición de desempleados.

Estos empleados van a tener mucha dificultad para conseguir alcanzar el nivel salarial que le correspondería y del que disfrutan compañeros que tienen su misma responsabilidad pero que han tenido más suerte en su carrera. Recuerdo épocas en las que tu podías plantear un catch up para esas situaciones, ahora sin embargo para la “tropa” es café con leche para todos dentro de una masa salarial a repartir.

Volviendo a los high potencial, son formados en todas las materias empresariales y después de varias rotaciones se convierten en miniCEOS que independientemente de cual sea su posicion puntual ellos actúan ya como tales, desenfocando la realidad de su responsabilidad y actuando fuera de contexto.

Si este programa llegase a funcionar se conseguirían un número limitado de “cerebritos” frente al número total de empleados, aunque muchas veces el programa parece no funcionar y una de esas posiciones de alta dirección se cubre con alguien externo- mucho got talent y acabas con un headhunter-.

Ante ese modelo, mi propuesta siempre ha sido establecer una organización de managers capaces de desarrollar y dirigir equipos que consigan objetivos de una manera consistente. De esa forma se consigue que el 100% de la organización funcione eficientemente- ¿frente a un 10% de high flyiers? -. Prefiero ver a la organización, prioritáriamente, como un colectivo en el que hasta el último de la fila pase la prueba de acceso de su nivel frente a buscar y premiar a los top.

Estos managers deben recibir formación empresarial- algo así como la versión prosaica de los programas rimbombantes-, pero sobre todo deben desarrollar su capacidad de people management- que suele brillar por su ausencia en los planes elitistas-.

Vuelvo a reivindicar el people management como el elemento fundamental para desarrollar organizaciones que cumplan objetivos, y vuelvo a cuestionar la forma en que las organizaciones interpretan el desarrollo del talento.

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antonioaleman.es

Management: GRACIAS NEYMAR POR NO SER MANAGER

No había caído en la similitud entre los amigos de Neymar- y otras estrellas- con los acólitos que se agrupan alrededor de los malos managers- y ya voy fijando mi posición-,  Andrés me ha enviado el articulo adjunto y además veo que en el artículo participa Jesús Vega, con lo cual todo queda en familia.


Los toiss son un fenómeno que he conocido en el entorno de algún otro jugador pero que nunca han tenido la dimensión que está tomando ahora. Supongo que la base razonable- si existe alguna- es el bienestar del jugador en un entorno cercano y familiar que se mantiene cuando el jugador cambia de emplazamiento.

Y esto, que se supone que es una ventaja- el bienestar de la estrella- se puede convertir en un inconveniente para la estrella si le aísla demasiado del mundo real y si ese buen rollo se convierte en una actividad “extra escolar” excesiva y contraproducente por el impacto mediático y por las repercusiones reales en sus prestaciones profesionales.

En las empresas, los malos jefes siempre se rodean de colaboradores a los que acoge bajo su manto, y por una lealtad mal entendida, les protege y hace de ellos su cohorte de toiss. Ningún manager sensato, que entendiese lo que se espera de él, debería comenzar este juego diabólico que les va a conducir- a todos- a un final inevitable, la mediocridad y sus nefastas consecuencias.
Se dice en el artículo que no tiene por que ser malo ser toiss temporalmente, y no lo comparto, porque no veo ninguna enseñanza asociada a esa condición. Reconozco que en muchas ocasiones puede ser complicado para un empleado inexperto no ser abducido en una red de toiss que actúa de una forma natural  dentro de muchas empresas donde ese toiss-sismo forma parte de su cultura- vaya, de su incultura diría yo-.

Sin embargo, aquel que tiene potencial, quiere progresar profesionalmente y está dispuesto a hacer un importante esfuerzo por conseguirlo, debería estar inmunizado a estos cantos de sirena. Y aquel que coyunturalmente se haya visto enredado, pero que en el fondo no tiene vocación, que huya- del manager o de la empresa-.

Mi visión del people management es muy simple, como manager tienes que poner todo tu esfuerzo en conseguir el mejor equipo profesional posible- sin miedo a que algún colaborador sea mejor que tu- y para ello es necesario que dirijas dejando espacio para que cada colaborador sea capaz de ejercitar sus responsabilidades y que crezca a través de esas experiencias propias, desde la exigencia de su manager y desde el compromiso de este con su desarrollo profesional.

Además, tiene que ser alguien que sepa crear un entorno cercano, en el que prime la comunicación informal y en el que todo el mundo pueda contribuir con sus ideas. O sea, todo lo contrario a la base del “toiss-sismo” empresarial.

Esta relación, el toiss-sismo y su réplica empresarial, nunca puede tener un final feliz y el mayor perjudicado será el ex- toiss, que quedara perdido y a la deriva, ya sea porque el manager ha perdido su condición o porque ese manager haya prescindido de su toiss porque este haya sido malo.

Cuando encuentres un buen manager trabaja con él, será el catalizador de tu potencial profesional y salvo que tengas espiritu de toiss huye de los Neymar, pero si tienes ese espíritu, sé coherente y busca tu Neymar, porque en las empresas los toiss tienen hasta jubilacion.

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