Acerca de elmalabar

En este blog pretendo compartir con los managers mis vivencias y experiencias de todos estos años para intentar provocar una reflexión sobre la forma de dirigir . Aunque estoy muy convencido de lo que voy a compartir lejos de mi intención el convencimiento y si despertar el interés por la componente de dirección de personas dentro de la función de management . He trabajado en multinacionales en las funciones de ventas , marketing y finanzas , como Director General y como Consejero Delegado en las industrias de Informática y Telecomunicaciones y siempre he centrado mi labor de manager en el desarrollo de mi equipo eligiendo a los mejores y a los de mayor potencial . Mis compañías de referencia son Hewlett Packard y Vodafone aunque también he trabajado para Lucent Tecnologies , Compaq y alguna otra más . Gracias anticipadas a todos aquellos que mostréis interés por el blog y espero vuestros comentarios para contrastar y para mejoras las sesiones de mentoring que en la actualidad realizo.

Ventas: QUIQUE SETIEN MODELO PARA LOS MANAGERS DE VENTAS

Cada vez sigo con más interés la trayectoria de una serie de entrenadores que pasan por debajo del radar cuando se habla de los mejores o cuando se menciona a aquellos que se han llevado los premios del año, pero que a mi entender son mucho mejores que los “mejores”. Quique Setien me parece el representante más característico de todos ellos, pero en la lista estarían Garitano, Machín, Mendilibar, Jemez y algún otro. Hablo de ellos por el paralelismo que existe- desde mi punto de vista- entre un manager de ventas y un entrenador, e intento aprovecharme de la visibilidad de la labor de los entrenadores para sacar conclusiones para los managers.

Muchas veces, directores comerciales me piden que les ayude a conseguir sus resultados de ventas mediante la formación de los vendedores. Casi todos se sorprenden cuando les digo que antes de hacer eso deberíamos concluir que existe un buen plan comercial y que él, el director comercial, y sus jefes de ventas saben hacer su trabajo de dirigir una fuerza de ventas.
Estos entrenadores a los que me refiero hacen de la necesidad virtud y desde una carrera como futbolista aceptable, y en algunos casos mas que aceptable, e intuyendo que tienen capacidad para dirigir se aplican en convertirse en entrenadores profesionales y comprometidos.

Aquí existe un claro paralelismo con el mundo de la venta donde existe una cierta tendencia a pensar que un buen vendedor será un buen manager de ventas, y quien así piensa- erróneamente- llevará en volandas a sus estrellas hacia los puestos de managers, donde muchos de estos se estrellarán.

Ser vendedor y manager de ventas no tiene mucho que ver en cuanto al contenido de cada posición y las cualidades para dirigir se deben buscar y se deben considerar como criterio primario a la hora de seleccionar un nuevo manager, que si además ha sido un excelente vendedor, perfecto, pero siempre y cuando este nuevo manager sea capaz de conjugar el verbo desaprender.

Estos entrenadores no son los suficientemente mediáticos como para encontrar grandes oportunidades a la primera de cambio, no van a gozar de la suerte de Guardiola o de Zidane, y su carrera será “lenta” y se basará en la consecución sistemática de resultados en cada uno de los pasos que vayan dando, y su evolución es lenta como no podría ser de otra manera. La mayoría de los managers de ventas de las empresas españolas encajarían en esta categoría de profesionales que se tienen que forjar su carrera con el sudor de su frente.

Me parecen buenos entrenadores porque tienen un sistema de juego, que aplican rigurosamente, y que está basado en la eficiencia del equipo como conjunto y no en las individualidades. Son realistas y asumen su situación, los clubs que les van a fichar no disponen de presupuestos para fichar jugadores que por su capacidad puedan ganar los partidos ellos solos- además esos jugadores no existen salvo una excepción-.

Pues volvamos a la empresa, allí, el sistema de juego del entrenador son la estrategia y el plan de ventas de los managers de ventas. Y en la mayoría de las empresas los presupuestos no aguantan la contratación de vendedores que individualmente puedan conseguir los resultados del equipo- en caso de que dichos vendedores existiesen-.

Pero al igual que el jugador medio de primera división puede ofrecer excelentes resultados dentro de un sistema de juego correcto, el vendedor medio puede ofrecer esos mismos resultados si trabaja dentro de un plan de ventas correcto y está bien dirigido- para nada el calificativo de medio es peyorativo-.

Esos entrenadores también suelen apostar por la cantera- otra vez el dichoso presupuesto- y esto crea una dinámica muy positiva porque hace que la cantera sea cada vez mejor, motivada por las oportunidades reales que se les van a presentar a los canteranos y porque, además, cuando tu equipo está compuesto por jugadores medios es más fácil poderlos “fabricar” internamente.

Casi ninguno de estos entrenadores llegará a un club de élite ¿y quién pierde más? Se argumenta que no serían capaces de manejar los vestuarios de los equipos de élite y esto les veta. Mi lectura de esta situación es que los que realmente pierden son los clubs de élite porque con su planteamiento lo que están queriendo decir es que los equipos de élite renuncian a jugar bien, y quien quiera entrenar allí tendrá que lidiar con presidentes que son entrenadores- o al menos mandan en las alineaciones- y jugadores que se creen que son presidentes y que condicionan los intereses del equipo a su interés particular.

Pues parece que “mis entrenadores” no están por la labor, y si en el párrafo anterior donde pone equipo ponemos empresa, donde pone manager ponemos entrenador, donde pone presidente ponemos director general y donde pone equipos de elite ponemos casi cualquier empresa. El resto encaja.

Si estuviese en activo me encantaría tener un equipo de managers asimilable a “mis entrenadores”

Management: EL AREA TECNICA DEL MANAGER

Nada mas grafico que esta celda sin rejas para describir el concepto de dejar espacio a sus colaboradores por parte de un manager.

Existe una división muy clara y absolutamente disjunta entre las tareas que un entrenador realiza durante un partido y las que tienen que realizar sus jugadores, afortunadamente en el futbol y en el resto de los deportes, con o sin barreras físicas que las separen, cada uno hace su trabajo. Bueno tampoco quiero parecer optimista, lo que quiero decir es que ninguno de los dos se inmiscuye en la labor del otro.

Pues entre un manager y sus colaboradores- por la buena marcha del negocio- es imprescindible que ese comportamiento también se produzca, y sin embargo son muchas- muchísimas- las ocasiones en las que el manager sale de su área técnica y se poner a jugar como un componente mas del equipo.

Esta invasión de campo se puede producir porque el manager ha sido cocinero antes que fraile y se considera mejor cocinero que los miembros de su equipo, o se produce porque el manager no se fia de sus colaboradores y prefiere hacer él su trabajo, o simplemente porque ese manager realmente no tiene capacidad para dirigir y se pone a hacer lo que sí sabe hacer. En cualquiera de los escenarios ese manager debería acabar con una tarjeta roja.

Pero rara vez se producen las expulsiones, y los daños originados son de siniestro total si no se deja espacio; y si se usurpa el espacio del colaborador éste  no estará contento, y si es bueno, se irá. Se quedarán aquellos que por ser tan mediocres como el manager aceptan el juego y con ello las nefastas consecuencias que sin duda alguna se producirán.

Siguiendo con el símil, quizás en ese equipo de futbol el director técnico o el presidente se sientan en el banquillo del entrenador y este, desplazado de su hábitat, se busca un hueco en el campo. Pues en las empresas de managers intrusivos suelen existir directores generales de la misma calaña que desde el vértice de la pirámide- con su comportamiento- promueven   un desplazamiento de responsabilidades hasta la base.

Cuando un profesional va ascendiendo en su carrera debe conjugar en cada paso el verbo desaprender, tiene que ser consciente de que cuando cambia de posición cambian sus responsabilidades, y en la primera posición de manager el cambio es drástico, ya no le pagan por hacer cosas sino por dirigir para que otros las hagan.

La experiencia pasada  puede servir para tomar buenas decisiones y para conseguir el respeto de tu equipo, por ser “uno de ellos”, pero la naturaleza de tu trabajo es absolutamente diferente a que venias realizando hasta ese momento..

Si eso ayudase, sugeriría pintar físicamente áreas técnicas alrededor de las mesas de los managers para que sientan la sensación de transgredir y quizás se contengan, pero sinceramente no creo que llegase a funcionar.

Management: TRATA A TUS PROVEEDORES COMO SI FUESEN CLIENTES

 

Josechu me pasa este tema para que escriba: “Trata a tus Proveedores (potenciales y actuales) como si fueran tus Clientes” para obligar a una reflexión sobre las excusas que te ponen  en general las empresas para no atender o no contestar, ni siquiera a los emails, de compañías con productos y servicios que ofrecer.

Posiblemente él no sea del todo objetivo en su apreciación porque ha estado siempre en el lado de los vendedores. Hasta ahora ha tenido la oportunidad de trabajar con compañías cuyos servicios son muy apreciados por las empresas porque- a la vez- son bastante conocidos y ofrecidos por proveedores de referencia.

Ahora, como muchas compañías de tamaño medio o pequeño, tiene una propuesta que objetivamente es interesante, aunque no cuenta con el respaldo de una marca o empresa de referencia.

Es frustrante saber que tienes una solución que es valida y sin embargo no eres capaz de pasar el filtro que te permita llegar al interlocutor adecuado, y es doblemente frustrante porque eso puede hacer que emprendedores que podrían crear empresas viables con una buena cuenta de resultados, se ven abocados a abandonar sus proyectos y buscar refugio en un paraguas conocido.

Es verdad que la capacidad de oferta en un segmento de mercado para casi cualquier compañía es abrumadora y apabullante, y no existiría tiempo material para poder atender a todas las oportunidades teóricas que tiene a su disposición.

Dicho lo cual todas las compañías deberían tener una ventana abierta desde la que asomarse y mantenerse puntualmente informado de todas las oportunidades que en forma de producto o servicio están a su disposición en cada momento.

Cuando esto no ocurre creo que es por un fallo importante de estas compañías y no tanto por un planteamiento táctico y cicatero de “quitarse a los pesados de los vendedores”. Para que una empresa esté en disposición de “interesarse” es necesario que sus managers de negocio conozcan muy bien el negocio en el que se mueven y conozcan muy bien la evolución de todos los aspectos que le impactan. También es necesario que exista una curiosidad innovadora, que junto con el conocimiento, los llevará a explorar en la búsqueda de productos y servicios.

Así, serían los directores de negocios los que tomarían la iniciativa y se acercarían a las empresas que considerasen interesante y darían esa oportunidad a todas aquellas que estuviesen en su radar- el resto estarían en la situación descrita en el principio del post-.

Aquí, la web3.0 y las redes sociales ayudarán a todos aquellos proveedores que se apunten al “inside marketing” e inunden las redes con información útil que los managers de negocio puedan encontrar cuando busquen artículos de interés relacionados con sus inquietudes- aunque en ese momento no tengan ningún conocimiento del proveedor en cuestión-. Ese manager de negocio será quien se ponga en contacto con el proveedor potencial y desde ese interés inicial se establecerá una relación correcta desde el principio.

Parece que no es necesario predicar sobre la necesidad de tener un trato exquisito con los clientes como base para la generación de ingresos y sin embargo parece que el poder de compra frente a los proveedores provoque una relación sesgada, proclive a minusvalorar la importancia de estos, también, como fuente de generación de ingresos.

Management: LA QUE SE AVECINA EN LA TRANSFORMACION DIGITAL

He asistido en Málaga a la jornada de Andalucía Management 2017mi agradecimiento a Francisco Cabrera de Management Activo y mi felicitación por la excelente organización-. Bajo el titulo El futuro se escribe en presente” se habló sobre la transformación digital y sobre el papel del talento de las nuevas generaciones en esa transformación.

Me considero una persona que ha entendido el management como una actividad basada en tener siempre a los mejores profesionales desde la atracción de talento y sobre todo a través de un desarrollo individual en base a su capacidad de crecimiento y de un estilo que le deje espacio para crecer en sus puestos de trabajo. Puede parecer altruismo- esto del desarrollo de colaboradores- pero tiene muchos tintes de egoísmo, porque solo de esa manera cada manager asegura su éxito personal.

Bien, pues desde esta plataforma me he sentido alarmado escuchando algunas de las iniciativas que diferentes ponentes presentaban como practicas ya implantadas o a implantar en sus empresas.

Desde el concepto de party business- businesss at front party in the back- hasta iniciativas de fijaciones de salarios por parte del grupo, pasando por equipos sin managers, toma de decisiones “asamblearias”, trasparencia en la información de salarios, y alguna otra más.

Estoy seguro de que algunas de las iniciativas volarán y otras no, pero me ha quedado claro que existe una frontera casi infranqueable entre la economía digital y la tradicional.

Ya vislumbraba esta frontera cuando veía a muchas compañías tradicionales intentar incorporar en su modelo de negocio las prácticas de los “amazon” de cada sector. Estas practicas son expulsadas por la inercia del negocio tradicional donde lo establecido se ve retado por lo nuevo y donde las urgencias de las cuentas de resultados, los riesgos de canibalización a corto y los perfiles que dirigen ganan la batalla.

¿Alguien se puede imaginar un gran almacén con un numero importante de centros lanzándose al comercio electrónico para convertirse en jugador clave? ¿O un gran banco con una extensa red de oficinas convirtiéndose en un jugador clave en la banca electrónica?

Grandes trabas para realizar la trasformación digital, porque esa trasformación es también digital en el sentido de no admitir medias tintas. Digitalizar el modelo de negocio tiene efectos cosméticos y puede mejorar el modelo tradicional, pero está muy lejos de producir esa trasformación digital.

Pues éramos pocos y el nuevo talento parece que reclama- o tiene las expectativas de encontrar- un tratamiento que choca frontalmente con lo establecido y de difícil alojamiento en las actuales organizaciones.

Cuando estos profesionales que se incorporan a la trasformación digital de compañías “muy tradicionales”, o son abducidos por ellas y se convierten en sus evidencias digitales, o se frustran y acaban saliendo en busca de su entorno natural en la economía digital.

Tradicional y digital ¿espacios disjuntos? Difícil solución que requiere de una mentalidad realmente estratégica en los directivos de los modelos tradicionales si de verdad al final hay que “transformarse”.  Y por otra parte, ¿Como de escalables serian esos nuevos negocios con esas reglas y nuevas formas organizativas?

Management: CONTRAOFERTA, NO GRACIAS

Me pide Oscar mi opinión sobre las contraofertas frente a un colaborador que plantea abandonar la compañía, bien ofrecida por esta o requerida por el candidato como condición para no marcharse.

No he escrito específicamente al respecto, pero si sobre los “prescindibles”- aquellos managers que consideran que tienen colaboradores imprescindibles-. Ahí ya apuntaba mi opinión de que nadie es imprescindible y aquí, partiendo de ella, añado que las contraofertas nunca se deberían hacer. Tampoco se debería considerar una propuesta de alguien como opción para no irse.

Las situaciones de contraofertas tienen su base en el mejor de los casos en un posicionamiento incorrecto y objetivo del colaborador, ya sea en puesto y responsabilidad o en retribución. En el peor de los casos responden a la debilidad manifiesta de un manager ante un imprescindible. Las segundas no merecen ningún comentario mas allá de la incapacidad de ese manager, y la necesidad de, cuanto antes, tomar cartas en el asunto. No puedo describir una situación en la que una compañía o un equipo se haya ido al carajo por la salida de uno de sus miembros.

Las primeras- los posicionamientos incorrectos- se producen cuando un manager o una organización en general no prestan la suficiente atención a la faceta de people development, entendida como una hoja de ruta para cada colaborador basada en su performance, en su potencial de crecimiento y en la capacidad de la compañía para generar oportunidades de crecimiento. Esa policía de desarrollo se basa también en buscar siempre el mejor equipo profesional posible sin actuar de una forma mediocre y acomodaticia.

Cuando el manager actúa en base a esa hoja de ruta y tiene la credibilidad de su manager y de RR.HH. está reduciendo drásticamente el número de ocasiones en el que se deba enfrentar a una contraoferta, y en aquellas ocasiones que surgen, con un buen equipo profesional llueve menos, y no pasaría nada irremediable si se fuese el mejor.

He vivido, tiempo ha, situaciones donde las oportunidades de mercado superaban con creces a las oportunidades internas de crecimiento y donde el exceso de talento no tenía más remedio que abandonar la compañía. Y me acostumbré a vivir con esta situación deseando lo mejor al colaborador que se iba y tirando del fondo de armario para que el equipo no se resintiese.

Esta visión no excluye la realización del mejor esfuerzo para que ese excelente profesional se quede, pero nunca basado en la contraoferta. Es importante hacerle ver que el análisis de una oportunidad de trabajo difícilmente puede ser objetivo, porque estas comparando una situación futura de “Alicia en el País de las Maravillas” con la realidad de una compañía que conoces a la perfección con todos sus defectos- que son los que saltan a su mente en ese momento-.

Es licito apalancar en una oferta externa- real o ficticia- para conseguir quedarte donde estas a gusto ganado más dinero. Es una alternativa a la que tácticamente le puedes sacar partido pero que no la considero inteligente como estrategia de carrera profesional de una persona con talento.

Seguro que, si afirmo que nunca he hecho una contraoferta quizás este exagerando, aunque nunca ha sido una herramienta que haya utilizado habitualmente, lo que sí puedo afirmar es que nunca las he pedido ni considerado.

Siempre he creído en el desarrollo planificado del equipo ya que cuando este se hace con rigor y con la connivencia de RR.HH. y tus superiores, suele funcionar bastante bien. Pero si no tienes un plan de desarrollo y por tanto no tienes un buen equipo, si dependes de un individuo y este te dice que se va, déjalo ir, luego reflexiona y toma la decisión de dejar de ser mánager antes de que otro la tome por ti.

Management: TONI, RAFA NADAL Y LA EXIGENCIA

Toni Nadal no habría hecho de mí el número 1 de la ATP, pero igual de cierto es que no cualquier entrenador lo hubiese hecho de Rafa Nadal. En su carta de despedida Toni descubre para los managers “distraídos” un secreto- a voces para los managers aplicados-: La importancia que él le dio a la exigencia en su faceta como formador- lo prefiere a entrenador- de Rafa, y yo añado, el papel fundamental de esa exigencia en la carrera de Rafa.

Afortunadamente, no solo para mi sino para los equipos con los que he trabajado, la exigencia ha sido algo que ha estado en lo más alto de mi lista de prioridades a la hora de dirigir. Pero desgraciadamente esta visión no está muy extendida y el “buenismo” hace que managers y colaboradores se descarríen por sendas diversas pero que todas llevan al incumplimiento de obligaciones y objetivos.

La exigencia hacia un equipo comienza por la autoexigencia y ahí tropezamos con la primera piedra ya que muchos managers consideran que el management es la tierra prometida, y una vez que llegas allí, tienes derecho a saltarte lo que para el resto son deberes.

Y sin extenderme mucho- por obvio- en muchos casos se establece una relación manager-colaborador donde el primero trata bien al segundo si este le ofrece “lealtad incondicional” y ambos juntos emprenden un camino sin retorno hacia la mediocridad.

Son muchas las situaciones en las que la falta de exigencia pasa factura y a título de ejemplo citare dos de mis favoritas: aceptar previsiones de ventas- o de finalización de un proyecto- que incumplen el objetivo fijado y pagar incentivos sin haberse cumplido los objetivos.

Si un manager acepta previsiones que no llegan al cumplimiento del objetivo podrá conseguir una medalla de “acierto en el forecast” pero es seguro que lo que va a conseguir es una invitación para abandonar la compañía, y hasta que esto ocurra habrá establecido una norma no escrita de que en esto de las previsiones, todo vale.

Cuando un manager interpreta el significado de incentivo y en vez de pagar automáticamente cuando el resultado se ha conseguido y no hacerlo cuando la aritmética dice lo contrario, cuando echa mano del esfuerzo, de la mala suerte, de que casi ha llegado, algún sunami o cualquier excusa creativa para pagar a los incumplidores, entonces, está instalando la mediocridad como cultura y el fracaso como fin de viaje de su equipo.

La exigencia en el comportamiento del manager no es una condición suficiente, pero es absolutamente necesaria. Gracias Toni por haber sido exigente y por haber contribuido con esta exigencia a los triunfos abundantes y consistentes de Rafa, y gracias también por este último mensaje, tan sencillo como rotundo.

https://elpais.com/deportes/2017/09/10/actualidad/1505057683_841147.html

EL LEADER DOER

Vuelvo a reaccionar ante una manifestación que confunde términos esenciales- esta vez llevados a su máximo exponente-. Algo así como “el leader doer” un intento frustrado de crear un oxímoron- usar dos conceptos de significado opuesto en una sola expresión, que genera un tercer concepto-. En este caso se cumple que los conceptos de partida son absolutamente opuestos pero la concatenación es un auténtico disparate.
.
No suena a serio opinar sobre un artículo sin haberlo leído pero el titulo ha actuado como repelente y no he podido continuar.

Seguro que el autor es alguien considerado como una autoridad, con títulos y alumni prestigiosos, y es evidente que yo no soy parte de esa elite. Sin embargo, me atrevo a enmendarle la plana porque confunde términos que son claramente discordantes, y ya sea con intención o sin ella, contribuye al despiste colectivo de aquellos managers a los que se anima a ser líderes- aunque su responsabilidad en la organización sea intermedia-.

Ya me había acostumbrado a aceptar que mi discrepancia con la asimilación de líderes y managers era un tema semántico y que realmente lo que significaba era la consideración del “liderazgo” como una característica del manager.

Management es conseguir que tu equipo- a cualquier nivel de la organización- consiga los objetivos que se le han marcado con los recursos que se le han asignado. Tiene que ver con gestión, con exigencia, con desarrollo de los componentes del equipo, con capacidad de influencia y muchas cosas más, pero para la mayoría de ese colectivo poco tiene que ver con el liderazgo. El manager se incorpora a proyectos en marcha que simplemente- y no es poco- tiene que gestionar.

Liderazgo tiene que ver con la visión y la capacidad de generar y dirigir- pero sobre todo generar- un nuevo proyecto que el líder ve pero que para la mayoría no resulta evidente. Ese proyecto debe ser de envergadura y requerir la involucración de mucha gente.

El líder nace, aunque se puede desarrollar si tiene esa capacidad innata. El manager se hace sobre la base de un buen profesional, que cumple objetivos consistentemente- al que le atrae el people management.

Sirva por tanto el título del articulo para enviar nuevamente un mensaje contundente a todos aquellos que aspiran a ser buenos managers: el liderazgo no es un requerimiento indispensable para ser un buen manager y no se debe confundir capacidad de influencia y habilidades de comunicación con liderazgo.

Un manager– sobre todo en los niveles intermedios de la pirámide debe ser un excelente gestor de recursos, inflexible frente al incumplimiento de objetivos y preocupado de tener el mejor equipo profesional posible. Si la naturaleza le ha dotado de la capacidad de liderazgo su techo como manager será mucho más alto y entonces sí le vendrá bien todo aquello que le ayude a desarrollar esa capacidad.

Ni siquiera un manager debería ser un “doer”, este papel quedaría reservado para los colaboradores de las posiciones inferiores- imprescindibles en su función-.

No sé si la intención del artículo es acercar la figura del líder, evitar presentarle como alguien muy apartado de la realidad del mercado y del día a día. Si así fuese, tampoco me parecería razonable.

El líder debe ser cercano y estar siempre disponible para su equipo, pero como forma de trasmitir sus ideas, y recoger info que le pueda servir para incorporar a sus estrategias, pero nunca para suplantar a nadie en funciones que no le corresponden y que dejarían sin espacio al colaborador.

Huid de todo aquello que os quiera hacer líderes y huid de cualquier texto en el que no se separe drásticamente a los líderes de los managers, esos gestores que la mayoría de las empresas necesitan y que constituyen el colectivo mayor dentro del management

El artículo:

https://www.linkedin.com/pulse/do-leader-thought-leader-lessons-learned-from-founder-samir-goel

VENTAS: ESPÍRITU GANADOR DEL DIRECTOR COMERCIAL

Aquel director comercial o jefe de ventas que vaticina que no va a conseguir el objetivo que se le ha asignado puede vivir con la tranquilidad de que va a acertar siempre, y si además coincide que sus superiores se lo permiten puede llegar a rozar un record guinness en incumplimientos.

El espíritu ganador que todo director comercial exitoso debe practicar no tiene nada que ver con eso, sino que parte de la premisa de que cualquier objetivo se debe conseguir y además en un contexto de alta competitividad cualquier objetivo “bien puesto” parecerá cualquier cosa menos estar al alcance de la mano.

Entiendo la técnica de negociación de los objetivos en la que confluyen el instinto de conservación natural y la-también natural- recompensa económica de negociar un objetivo a la baja.

Existen además, bienintencionadas proclamas para  poner objetivos justos, razonables, y una retahíla de calificativos todos ellos orientados a poner objetivos tan bajos como sea posible.

El famoso acrónimo “SMART” es todo un canto a la moderación y muy adecuado, por tanto, como base de argumentación tanto para quien fija el objetivo como para aquellos que los reciben cuando ambas parte buscan minimizar el daño- personal-. La “A” stands for achievable, como avisando de que si te pasas, el objetivo no se va a conseguir. Pues no estoy de acuerdo, el objetivo no debe estar diseñado para facilitar su consecución;  lo correcto sería proclamar que el objetivo, sea el que sea, se debe alcanzar.

Si hasta aquí he conseguido convencer de que los objetivos deben ser aspiracionales y deben parecer imposibles de conseguir “a primera vista”, a partir de aquí voy a intentar elaborar en la idea de que cualquier objetivo se puede y debe conseguir. Ah, no soy un iluso, por mis manos han pasado y he repartido objetivos en infinidad de ocasiones.

Aquel que recibe el objetivo no puede reunir a su tropa y decirles” chavales nos ha caído la del pulpo, no hacemos el objetivo ni de coña”. Mejor sería que desde su primera comunicación utilizase ese espíritu ganador que se le pide y hable de un objetivo retador que va a requerir de un excelente plan, de una eficiente ejecución y de un riguroso seguimiento de esa ejecución para buscar acciones complementarias y correctoras, en tiempo y forma.

Admitir previsiones por debajo del objetivo cuando se realiza el forecast tampoco ayuda a su consecución y por ello un buen director comercial o jefe de ventas nunca debe aceptar una previsión de ese tipo.

Que se me entienda bien: si yo no acepto una previsión que no llega, todo el mundo me presentará una previsión que llega al objetivo pero que luego no cumplirá, lo que creará frustración, bla, bla, bla.  La previsión ganadora tiene que estar sustentada en un plan de acción, que se revisa junto con la previsión,  y que si se ejecuta llevará al resultado.

En cuanto al seguimiento, no se trata de mirar cada día a primera hora como vamos, se trata de revisar si se ha realizado la actividad que se había planificado.

Dejadme una última consideración. El cumplimiento del objetivo es fuertemente dependiente de la calidad del plan comercial porque si no existe un buen plan comercial efectivamente será difícil- me atrevería a decir que imposible-  que se consiga ningún objetivo. Muchas veces esos planes comerciales brillan por su ausencia y este es el principio de un camino sin salida cuya única vía de escape- para el director comercial o el jefe de ventas- es cuestionar el objetivo a la baja.

Por un buen plan comercial entiendo: una proposición de valor competitiva, un plan de generación de buenas oportunidades de ventas y en cantidad suficiente, y una fuerza de ventas dirigida con exigencia y que convierta esas oportunidades en pedidos -consiguiendo el encaje perfecto con los requerimientos del cliente y ganándose su confianza-.

Si se quiere acertar siempre en las previsiones apuesta por el no cumplimiento, es automático; pero si se quiere cumplir los objetivos de una forma consistente recomiendo apostar por otro sistema – no tan automático- que requiere mucho más esfuerzo, pero  que también siempre funciona- bueno, casi siempre-. Se trata de actuar con espíritu ganador y evitar el fatalismo de los mediocres ante cualquier reto.

Este post lo escribi para http://masmovilidad.com/ y ahora lo incorporo a mi blog

LOS ENTRENADORES DE LOS ATLETAS OLÍMPICOS UN EXCELENTE EJEMPLO PARA LOS MANAGERS

Son un ejemplo en contraposición con la falta de habilidad e interés que demuestran la mayoría de los managers frente a la planificación. En nuestras empresas sobresale la improvisación y la “creatividad” para convertir ese defecto en un “estilo de management”.

Un atleta olímpico trabaja para alcanzar unos objetivos a 4 años, quizás con unas metas intermedias- a los 2 años- en los campeonatos del mundo. Quizás su prueba no le lleva mas de un par de minutos en los que se juega todo. Pero para que ese par de minutos sean de oro tiene que estar inspirado al máximo, y curiosamente esa inspiración, ese momentum, tiene que ver sobre todo con el trabajo de los cuatro años precedentes.

Durante esos 4 años el atleta debe realizar actividades de todo tipo- no solo físicas y no solo ensayar su prueba- aburridas y exigentes. El entrenador debe convertir la obtención de la marca- ese día de las Olimpiadas- en un plan de trabajo detallado y tremendamente exigente.

Además debe ser capaz de mantener la tensión del atleta para que se entregue al máximo en cada actividad del plan. Aquí la capacidad de influencia es fundamental para que el atleta asuma que cada mínima actividad es necesaria para conseguir la marca el día D. Estamos hablando de una situación en la cual desde la acción diaria difícilmente se puede vislumbrar el resultado final, y en este sentido la verdad es que en las empresas los resultados se suelen manifestar mas tangibles.

En las empresas los managers nunca se enfrentan, quizás, a un periodo tan largo para la consecución de los objetivos por lo que la deseada meta esta mas cercana ayudando a mantener de una forma natural la tensión necesaria para competir y ganar. Además, debería ser mas fácil la traducción del objetivo en una estrategia y un plan de acción, .

Mi experiencia es que muchísimos managers adolecen de la capacidad de planificación y no se paran mucho a pensar estructuradamente en la estrategia- las ideas genéricas para llegar al objetivo- y luego dentro del marco de la estrategia pensar en las actividades concretas a ejecutar.

Confunden la estrategia con los planes- mas allá de las discusiones semánticas al respecto- y como mucho llegan a una colección de “cosas a hacer”. Pero ahí no acaba el drama sino que ese documento- en general bastante flojo- se suele guarda en un cajón o en un flle para que duerma el sueño de los justo sin jugar el importante papel que le corresponde: ser la guía de toda la actividad y de cualquier análisis de la evolución.

Esta semana leía en un blog algo así como “trucos para cerrar un pedido”, una guía para quitar el miedo a los vendedores a cerrar. Pues para cerrar un pedido no se necesita ningún truco, es algo que acontece naturalmente si la gestión de ventas se ha realizado correctamente; por el contrario es algo que nunca sucederá si dicha gestión no se ha hecho correctamente, por tanto el truco es enseñar a los vendedores a vender mediante un proceso de ventas.

No hay trucos para ganar la medalla de oro y sí un trabajo excepcional durante los 4 años anteriores, bajo la dirección de un buen entrenador.

Mis felicitaciones para todos esos excelentes entrenadores que pese a haber hecho un gran trabajo no tienen la visibilidad ni el reconocimiento que desde mi punto de vista se merecen.

VENTAS: LA FORMA DE FIJAR OBJETIVOS HARÁ QUE TU EQUIPO SEA MEDIOCRE O COMPETITIVO

Hace unos días tuve una conversación con un amigo sobre la tématica de como fijar los objetivos de un equipo de ventas y surgío la confrontación entre dos formas diferentes.

A mediados de enero todos los equipos de ventas que trabajan con año natural ya deberían tener comunicados sus objetivos- ¿no es tu caso? – pero como los post son atemporales voy a escribir este.

La primera forma partía de la realidad de a quien se ponían los objetivos, mientras que la segundo partía del potencial del territorio y asignaba el objetivo partiendo de ese criterio.

La primera apelaba a la máxima- cuánto daño hace- de que los objetivos tienen que ser alcanzables, la segunda partía de la base de que los objetivos se deben alcanzar.

La primera era la que expresaba mi interlocutor mientras que la segunda es la que yo practicaba.

Ambos planteamientos, aunque partiesen de extremos diferentes asumían que debería existir una rectificación del objetivo teórico calculado para adaptarse a la situación.

Simple y llanamente creo que el primer enfoque es el camino más corto hacia la mediocridad de los equipos y las organizaciones y por ello siempre le he rechazado y he practicado el segundo porque es el camino- ni más corto, ni más fácil- hacia la competitividad de los equipos y las organizaciones.

El objetivo se debe fijar en base del potencial del territorio y no se debe considerar como primer criterio al vendedor que los tiene que conseguir, ni tampoco el resultado obtenido en el periodo anterior. Y el objetivo debería parecer inalcanzable porque este debería ser aspiracional, para ganar siempre al mercado.

Es verdad que una vez que se ha partido del potencial es bueno echar un vistazo a la consecución del periodo anterior, pero no para rectificarle inmediatamente si el crecimiento es muy alto sino para establecer las líneas estratégicas que van a permitir estar al nivel correcto este año y corregir los errores cometidos en el periodo anterior. La rectificación si debería ser inmediata en el caso de que no existiese un crecimiento por encima del esperado en ese mercado.

Ahora sí debemos considerar al personaje al que le toca cargar con el objetivo y evaluar las posibilidades que tiene de sacarlo adelante. Si vemos que no va a ser capaz lo mejor es prescindir de él en esa posición y poner a alguien cuyo perfil le permita conseguirlo- ese perfil debe estar definido de antemano y tiene que ser respetado para la buena marcha del negocio-.

Si actuamos inconsecuentemente y hecha la consideración del vendedor reducimos el objetivo estamos perdiendo oportunidades de mercado, estaremos cargando de más en otra parte del equipo y estaremos jugando con fuego, iniciando a un vendedor en la senda de la mediocridad.

Hablaba de la diferencia conceptual entre un objetivo alcanzable y un objetivo que parece inalcanzable.

El termino alcanzable me parece muy peyorativo y siempre lleva a tirar de los objetivos hacia abajo porque si un objetivo parece inalcanzable va a desmotivar al receptor que pensará que ningún esfuerzo va a ser productivo- aquí música de violín-.

El objetivo siempre parecerá inalcanzable hasta que el manager encargado de repartirlo sea capaz de racionalizarlo. El manager deberá explicar las estrategias, presentar los recursos y convertir ese objetivo en planes de trabajo, en número de visitas, en hit rates y en todo aquello que combata el mero rechazo al número y la actitud defensiva, por otra parte, natural.

Nunca me ha preocupado la critica que haya podido recibir por actuar de esta manera, nunca he intentado que los vendedores de mi equipo ganen mucho dinero- tirando los objetivos hacia abajo-. Siempre he considerado que mi mayor contribución a los colaboradores es exigirles el cumplimento de “los objetivos que parecen inalcanzable”, preocuparme seriamente de su desarrollo profesional- evaluaciones, planes de mejora, coaching- y proporcionarles herramientas para que cumplan sus objetivos, y ahora sí como consecuencia al final de la cadena, ganarán dinero, pero sobre todo estarán mejor preparados para afrontar el futuro.

Los equipos que se enfrentan a grandes objetivos son equipos competitivos y sus componentes estarán preparados para encarar con éxito su carrera profesional y las etapas complicadas que tarde o temprano aparecerán.

antonioaleman

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