En este blog pretendo compartir con los managers mis vivencias y experiencias de todos estos años para intentar provocar una reflexión sobre la forma de dirigir . Aunque estoy muy convencido de lo que voy a compartir lejos de mi intención el convencimiento y si despertar el interés por la componente de dirección de personas dentro de la función de management .
He trabajado en multinacionales en las funciones de ventas , marketing y finanzas , como Director General y como Consejero Delegado en las industrias de Informática y Telecomunicaciones y siempre he centrado mi labor de manager en el desarrollo de mi equipo eligiendo a los mejores y a los de mayor potencial . Mis compañías de referencia son Hewlett Packard y Vodafone aunque también he trabajado para Lucent Tecnologies , Compaq y alguna otra más .
Gracias anticipadas a todos aquellos que mostréis interés por el blog y espero vuestros comentarios para contrastar y para mejoras las sesiones de mentoring que en la actualidad realizo.
He estado sin publicar durante bastantes meses por causas técnicas, ya que intente incorporar el blog a un portal donde estuviese mejor administrado y mantenido pero el resultado no ha sido el esperado y después de mucho trabajo de reconstrucción he vuelto al modelo “Juan Palomo…” y aquí estoy de nuevo. He tenido que volver a publicar varios posts que han lanzado mails que habréis recibido- os pido disculpas-.
En esta semana me re-estreno con un post sobre Messi- a sugerencia de un culé-, y así empiezo utilizando el futbol como ilustración de situaciones que también pasan en las empresas pero que en ese entorno no son tan evidentes.
He cambiado la web, elmalabar.com, donde tendréis acceso al blog y también podéis entrar a Amazon para adquirir la versión ebook de MANAGEMENT PURO Y DURO.
En esta ocasión, Javier, desde su posición de manager geográfico en una compañía multinacional, me sugiere un tema que no por antiguo está pasado de moda: la centralización y las geografías. En un país como España esta problemática además tiene dos niveles, de forma que en el primer nivel (Madrid, Barcelona o la ciudad donde se encuentre) la central es un punto de una geografía mucho más amplia que es Europa o el mundo y en el segundo nivel, esa central se convierte en la cabeza de una organización geográfica que abarca España.
Es debate antiguo ya debería dejar de serlo, porque la verticalización o centralización es la característica fundamental de una compañía multinacional. Son estas compañías las que en este momento, y en el futuro próximo, vertebrarán los diferentes mercados e industrias, porque ha quedado constatado que las pequeñas compañías tienen una difícil viabilidad y además, como pasa con la democracia, parece que es el sistema menos malo.
Insisto en que está cuestión debería dejar de ser un debate, porque el desarrollo de estas compañías va consolidando esa aproximación centralizada y organizativa de negocio. Ya ha pasado la época en la que existían movimientos pendulares desde la centralización a la geografía, y vuelta a la centralización, que servían para moderar los excesos que cada una de las dos versiones acaba por cometer debido a sus propios defectos.
La primera coordenada de una compañía multinacional, en su modelo de negocio y en su organización, es la centralización. La geografía siempre será la segunda. Esta realidad debe ser asumida tanto por los manager centrales como por los geográficos, y estos con su saber hacer deben a nivel local conseguir lo mejor de los dos mundos, o al menos evitar las consecuencias negativas de una gestión claramente desbalanceada hacia alguna de ellas. La geografía por tanto, se debe resignar a ser la segunda coordenada y debe además afrontar que en muchos casos los tamaños de las organizaciones periféricas no llegan al nivel de masa crítica suficiente como para replicar organizaciones mayores.
Un manager geográfico solo será exitoso cuando asuma esa realidad y trabaje sobre el esquema centralizado, incorporando sobre él todas las bondades que la componente geográfica aporta, y como ya se ha citado, su buen hacer. Esto se debe hacer aunque se piense que la estrategia desde la central no es la mejor, y se debe hacer por encima de la impertinencia o arrogancia de los de central.
El vicio de la centralización parte de la insensibilidad de los managers para considerar particularidades de algunas geografías que en algún momento, pueden llegar a ser incompatibles con el plan global. Y no nos engañemos, ya que muchas veces el plan global no es tal, y simplemente está diseñado para USA, Alemania o Gran Bretaña, por ser los paises donde se encuentra la central y responder a los intereses que priman, extrapolándose después a todo el mundo.
Ante este planteamiento se debe luchar, pero no a toro pasado cuando el plan ya está aprobado y toca implantarle, sino cuando todavía se está discutiendo. Los managers periféricos deben buscar y conseguir el acceso a aquellos comités que se desarrollan a nivel global, y es ahí donde deben conseguir incorporar en el plan la racionalidad que contrarreste la estrechez de miras de los managers de la central.
También se habla mucho de la importancia de exportar talento periférico hacia el headquarter, pero esto me parece más una teoría que una alternativa práctica porque si tú exportas talento con gen periférico hacia el headquarter, se producirá una frustración en el manager y la experiencia saldrá mal. Este cambio solo saldrá bien cuando en el exportado predominen más los genes de headquarter que los genes periféricos, por lo que no se producirá la sensibilización hacia las periferias, pero se habrá contribuido al nacimiento de otra gaviota.
Los managers de la central, en muchos casos, son producto de la incorporación de los mejores CV de las escuelas de negocio aliñado con los programas internos de “high potential”. Hay que reconocer que ese cocktail casi nunca funciona, porque crea perfiles arrogantes, con mucha formación, casi ninguna experiencia y desde luego, con una falta de visión del “mundo fuera del headquarter”, donde existe una vida propia independiente del negocio y en la que para sobrevivir o progresar , hay cosas más importantes que el propio negocio. A estos managers, mi amigo Pepe Rocillo con su sarcasmo y humor, los llamaba las gaviotas (perdón por la coincidencia) porque “vienen volando sueltan la cagada y se van”.
Por otro lado, las organizaciones geográficas tampoco están exentas de sus propios e importantes errores, que se encuentran muy bien ejemplarizados por los antiguos “reinos de Taifas” y ahora, por nuestro Estado de las Autonomías. Aquí las organizaciones crecen desmesuradamente bajo el lema de “lo local es mejor”, de modo que con el tiempo, esos managers pierden toda perspectiva, quedando excluidos ellos y sus empleados del mundo global, que desgraciadamente es el mundo real.
No hay receta mágica, pero ante el modelo de negocio y estructura organizativa centralizada de las multinacionales, que es un hecho, solamente cabe el buen hacer de los managers de uno y otro lado para definir un mix de funciones y decisiones centralizas y geográficas, para que ese modelo, que no es el ideal, sea lo más eficiente posible.
Ha llegado la hora de la generación R, atrapada por la generación tapón, que es la única solución para que las empresas españolas sean más competitivas y finalmente puedan salir de la paupérrima situación en la que se encuentran.
La generación R se debe arrogar el papel de cambiar la especulación galopante, modus operandi durante estas últimas décadas, por la creación de valor económico real que soporte, sin sorpresas, un crecimiento de ingresos que genere trabajo real y además permita la vuelta a los beneficios de forma consistente.
La generación R está compuesta por jóvenes, en términos absolutos pero sobre todo en comparación con la generación tapón. Sobradamente formados para acometer el reto y sobradamente motivados para idear y diseñar los cambios que muchas empresas requieren para su regeneración.
Dentro de esta generación, se encuentran managers que están todavía en su fase de crecimiento o han alcanzado el zenit de su carrera pero que en ningún caso han sobrepasado el punto de inflexión de su desarrollo. Un manager con perfil de líder, con capacidad de influencia, con espíritu ganador, capacidad para crear y dirigir un equipo de gestión exigente y que apueste solo por la competitividad. Un manager que erradique de una vez por todas, el amiguismo, y que desmantele las estructuras apáticas, conservadoras e incluso recalcitrantes a las que estas malas prácticas nos han llevado.
Es la hora de los “desconocidos” frente a los “consagrados”. Mi generación ha podido tener ideas, incluso buenas, pero eso ya es historia. Me pone muy nervioso ver los “cabeza de cartel” que todavía se consideran- y desgraciadamente son considerados- como los líderes de opinión y referentes sociales y del mundo empresarial. Muchos de ellos profesionales de dudoso pasado y auténticos actores de la debacle.
Sería deseable la generosidad de la generación tapón para echarse a un lado y dejar que les sobrepase, a su paso natural, los componentes de la generación R. Así, los contemporáneos de los tapón, pero conscientes de la situación, podemos realizar un excelente trabajo ayudando a los managers en su nuevo role, pero desde el backstage y sin protagonismo.
Y qué decir de la clase política ¿de verdad los que nos gobiernan o nos quieren gobernar son lo que este país necesita? Creo que no existe en la política una generación R de gente desconocida con discursos frescos; porque en la política las aspiraciones individuales solamente se pueden encauzar a través del aparato, bien pertrechado para ser inexpugnable.
Este asalto al poder no está exento de incertidumbres, porque el marco económico todavía tiene que mejorar y por la propia inexperiencia real de muchos de los managers. Esta incertidumbre no es extraña sino inherente a cualquier proyecto que se acomete. Pero además la gran noticia es que la alternativa no ofrece ninguna duda sino la certeza de su ineficacia, porque los que dirigen ahora han demostrado hasta la saciedad que son incapaces e incompetentes.
Desde este blog, o por cualquier otro medio, estoy dispuesto a promover y apoyar este asalto al poder y animo a los R a que tomen protagonismo participativo, se vayan dando a conocer utilizando todos los canales y herramientas de comunicación, y así, trasmitan a la sociedad un atisbo de esperanza. Que se conviertan en los nuevos líderes de opinión y referentes del presente, sin los lastres del miedo, egoísmo, incompetencia y favoritismos.
Durante estos últimos meses he tenido la oportunidad de colaborar con un integrador de comunicaciones en la preparación de su plan estratégico para 2016. En el capítulo de ventas entre otros planteamientos les he animado a que organizasen su fuerza de ventas en dos equipos – juntos pero no revueltos- para que uno de ellos direccionase la base de clientes mientras que el otro se centrase en la captación.
Siempre he sido partidario de esta estructura y puedo decir que siempre me ha funcionado, y además, creo que sigue absolutamente vigente. Tengo que reconocer que esta vez además no he tenido resistencia por parte del sales manager aunque sí que ha existido el rechazo de algunos vendedores acostumbrados a captar las cuentas y quedárselas en propiedad.
Podría enumerar muchas ventajas de este tipo de organización pero lo fundamental no son sus ventajas intrínsecas sino los importantes inconvenientes de no adoptarla. Las funciones de captación y desarrollo son de naturaleza muy diferente y combinan bastante mal.
El cliente es una zona de confort cuando las cosas van bien- y tiene una atracción fatal para muchos vendedores- y es un consumidor exhaustivo de tiempo cuando las cosas están movidas. En cualquiera de los dos casos quien sale perdiendo es el cliente potencial que todavía no es un problema y es cualquier cosa menos una zona de confort.
El perfil requerido para cada actividad también es muy diferente, hay vendedores que se sienten muy cómodos captando y sin embargo hay otros que se encuentran a disgustos pero incluso estos, cuando no tienen un cliente donde refugiarse acaban haciendo un excelente trabajo.
El captador debe conseguir pedidos que no arruinen la posibilidad de que su compañía cree un cliente a partir de ese primer pedido. El desarrollador se debe dedicar a crear clientes buscando activamente ampliar el primer proyecto y buscando otros proyectos.
Suelo utilizar una metodología cuando trabajo con fuerzas de ventas a la que llamo Fit&Trust- es más o menos la de siempre pero haciendo énfasis en esos dos aspectos-. Al captador, si ha investigado y cualificado correctamente, le cuesta menos trabajo conseguir el Fitting, entre su solución y lo que el cliente quiere, que el Trusting- que el cliente confié en él para darle el pedido-, mientras que el desarrollador se supone que parte ya de un trusting y además su conocimiento de la cuenta le debería facilitar la labor de fitting en la búsqueda de otros proyectos.
Suena raro conseguir un pedido y pasar esa cuenta a otro vendedor que se encargara de convertirle en cliente. Suena raro, porque no se suele trabajar de esa manera, pero no es raro. Claro, si un vendedor – y peor aun un jefe de ventas o un director comercial- asume que los clientes son de los vendedores o que determinada cuenta solo puede ser tratada por “su” vendedor, mal vamos.
Cuando se establece este tipo de organización- captación y desarrollo- hay que tener cuidado en la transición de las cuentas de un grupo a otro y hay que establecer un buen criterio de remuneración para ambos vendedores pero es algo de muy fácil solución si el director comercial está convencido de ello y hace oídos sordos a los cantos de sirena de algunos vendedores.
Mi experiencia me dice que normalmente el mayor problema se encuentra en la captación de los nuevos y en estos casos- balanceando los recursos-la organización de este tipo es un must. Si la compañía en cuestión tuviese más problemas para mantener los niveles de facturación en los clientes actuales que para incrementar la facturación a nuevos clientes, el modelo seguiría siendo válido- otra vez es cuestión de balancear los recursos-.
Me pasan un articulo con un título muy sugerente, «Getting Beyond “Show Me the Money”: An Interview with Andris Zoltners – HBR» y con un contenido que no defrauda. La entrevista a Andris Zoltners, un gurú en «the best way to manage and pay a sales force», recorre todos los aspectos que a un sales managers se le pasan por la cabeza- o se le deberían pasar- cuando plantea una estrategia comercial, fundamentalmente con la parte que tiene que ver con la compensación.
El articulo se cierra a modo de resumen con «You know, it’s not all about incentives. You manage through culture. You manage through managers. You manage by sizing, structuring, territory design, training, and hiring—there are many decisions that drive sales force effectiveness. There’s this idea that unless you put a quarter in, you’re not going to get anything out of someone—that people are coin operated. We have to build a new paradigm.»
Estoy absolutamente de acuerdo con la lista de temas críticos que se revisan en el artículo y estoy muy de acuerdo- en casi el 100%- con las opiniones del gurú. A continuación voy a apuntar la mayoría de los temas propuestos con algunas indicaciones al respecto:
Sistemas de compensación vs el role de los jefes de ventas:
Parece que las compañías, en general y erróneamente, se fían más del impacto de los sistemas de compensación que en la labor de sus managers para la consecución de los objetivos. Es una situación tan real como incorrecta ya que el sistema de compensación debe ser una herramienta más- muy importante- con la que cuentan los jefes de ventas para conseguir los objetivos de sus equipos y ningún plan de incentivos será sustitutivo de un buen manager.
Sin embargo si la política de selección de jefe de ventas no es correcta esos managers no serán buenos y finalmente el director comercial no ve otra forma de paliar los errores que abusando de la política de compensación- pero el resultado del producto de dos errores nunca es un acierto sino un grandísimo error-.
Fijación de cuotas e incentivos:
La preparación de presupuestos no es una ciencia exacta y es imposible acertar con el presupuesto perfecto que pague justamente en función de los resultados de cada uno. La política de compensación no empieza cuando se proponen los esquemas, sino que empieza cuando se definen los territorios y los objetivos individuales.
Además debo reconocer que el management team, en general, adopta una actitud demasiado defensiva cuando se enfrenta a la planificación, adolece de espíritu ganador y busca «cuotas alcanzables»; aunque de vez en cuando también te puedes encontrar algún iluminado que plantee objetivos excesivamente agresivos.
¿Cuantos sistemas de compensación? :
Aquí el abanico va desde aquellas compañías multinacionales que proponen un único sistema aplicable a todos sus mercados, a aquellos que abogan por un sistema cuasi individualizado. Desde luego que ambos extremos son erróneos y una política de compensación debe tener una estructura única con unos conceptos claros y compartidos, pero contemplando en su implantación las diferentes necesidades de la compañía – abrir nuevos clientes vs base de clientes- y también los diferentes tipos de clientes o productos.
Sencillez:
Cualquier sistema de compensación debería permitir que el vendedor imaginase el «valor de su presa» y empezase a disfrutar de lo que hará cuando le paguen el variable asociado a la venta que está consiguiendo.
Sin embargo, difícilmente te encuentras con un sistema de compensación que pase la prueba de la sencillez porque dado que una de sus funciones es dirigir la actividad comercial los directores de producto tratan de conseguir mayor cuota de atención primando sus productos.También el concepto de comisión como un porcentaje de la venta no siempre es aplicable-yo diría que nunca- y esa relación directa desaparece en beneficio del concepto de consecución de objetivos como criterio para recompensar.
¿Por qué se paga?:
Me congratula que el artículo deje meridianamente claro que se paga por consecución de resultados y nunca por actividad. Asevera también que debe existir «individual casuality and measurability» para que los incentivos realmente funcionen, y con esta conclusión abre dos debates. El primero sobre como la participación del vendedor ha afectado a la venta y el segundo sobre cuál sería el pago justo en función de la contribución del vendedor al valor de la compañía.
En el primero el gurú pone sobre la mesa problemáticas como ventas arrastradas de pedidos del año anterior o comisiones de equipo. Se debe pagar por las ventas arrastradas pero antes se han tenido que considerar como parte de la cuota y un no rotundo a las comisiones de equipo ya que los incentivos deben ser individuales.
No veo sin embargo el segundo debate porque la cuenta de resultados de la compañía no debe ser trasparente para un vendedor. El director comercial tiene que hacer una contribución a los beneficios de la compañía y para ello debe presupuestar ingresos y gastos, sin bajar a mayor nivel de detalle- salvo para su propio conocimiento-.
Resumiendo, reitero el interés del artículo y enfatizo que la prioridad de los directores comerciales es tener un excelente equipo de managers que para conseguir los objetivos tengan un estilo de management eficiente, que deje espacio al vendedor y en el que uno de sus elemento sea la política de compensación.
Como comentario al post “tenemos jefe nuevo” me piden mi opinión sobre los perfiles adecuados para construir un nuevo equipo ante la dicotomía de incorporar gente con experiencia, o gente que no conocen o no son expertos , ya sea en la función o en la industria. La propuesta concreta hacía referencia a un equipo de ventas y la disyuntiva era entre vendedores del sector o no. Gracias Chema por el comentario.
Me parece un tema interesante y me parece adecuado que se acote a un manager nuevo en un equipo , porque si esta reflexión te la haces cuando llevas 5 años al frente del equipo , aunque más vale tarde que nunca , yo diría que el diagnostico es fácil , el responsable del desaguisado es el manager y la regeneración debería empezar por él.
He vivido situaciones donde el diagnóstico sobre el mal performance era que se pagaba poco a la gente y por tanto no se podía aspirar a tener un buen equipo . Pues en algunas ocasiones ese diagnóstico es correcto y efectivamente en términos objetivos existe un problema de nivel salarial que se debe resolver, pero ojo la solución no es subir el sueldo a los componentes actuales, sino revisar la política salarial y esperar a aplicarla cuando los miembros del equipo estén a ese nivel, ya sean los que estaban después de un plan de desarrollo o las nuevas incorporaciones con el perfil adecuado para contribuir a los resultados a través de la regeneración.
Otra consideración antes de afrontar el tema : es importante entender si el problema de calidad del equipo se da aisladamente o es un problema generalizado en la compañía . Si es un problema aislado y el nuevo manager sigue elmalabar las cosas irán bien.
Pero si el contexto general es de poca calidad en todos los equipos estaremos quizás frente a una situación de conformismo , posiblemente motivado porque el equipo de managers está feliz de haber conseguido su posición y como no están dispuestos a ponerla en riesgo serán contemplativos y se dejaran llevar.
Y ante una situación de conformismo establecido el manager tiene dos opciones , la primera rupturista asumiendo que quizás esa compañía no es recomendable a medio y largo plazo para una carrera profesional exitosa.
La segunda es abstraerse del sentir general y centrarse en lo que tiene que hacer independientemente de lo que hagan sus colegas managers. No me parece una mala opción porque curte mucho a quien la practica aunque no esté exenta de posible frustración. Pero además para esta opción hay que tener carácter y personalidad para soportar la presión de los propios colaboradores que se quejarán de una dinámica en el equipo más exigente que en el resto de la compañía ( lo he vivido muchas veces y siempre he reaccionado a esa presión recomendando a mis colaboradores disconformes que se fuesen a trabajar a los otros equipos maravillosos).
Si hablamos de regeneración y creo que es de lo que hay que hablar cuando un equipo está estancado en el fracaso, es muy importante apostar por el talento , por el aire fresco y sobre todo por profesionales entusiasmados frente a un reto personal. Y estas premisas descartan automáticamente la incorporación de experimentados que vengan del sector.
Cuanto más preparado técnicamente esté el candidato menos tendrá que aprender, pero hay un punto de inflexión ( sobre todo mental en el individuo) en el que se pasa de «profesional en desarrollo» a «profesional experimentado» y a partir de ese punto el candidato no tiene ningún valor para el propósito de regeneración.
No hay regeneración si se da prioridad a las necesidades de resultados a corto plazo, por lo que nunca se debe salir al mercado a buscar a los consagrados que llegarían como salvadores , muy sobrados, pero sin la ilusión del reto personal . Además costarían un congo y desestabilizarían la política retributiva.
Si la situación de falta de resultados ya viene de lejos en ese equipo y por fin se quiere poner solución no hay que poner parches o adoptar soluciones cortoplacistas sino que hay que trabajar de verdad en la regeneración. Además me atrevo a decir que los «novatos» a corto plazo darán mejores resultados que el equipo cortoplacista.
Hay que fichar gente que venga ilusionada al proyecto porque para ellos sea un paso en su carrera y un reto si hacen las cosas bien , tienen que tener el perfil adecuado para encajar en los requisitos del equipo y deben ser esforzados profesionales que entiendan que el esfuerzo siempre es necesario.
Este post es el mas visitado desde el inicio del blog hasta hoy, y no hablo de resultados acumulados sino consistentemente cada mes. He pensado que merecía la pena revisarle aunque mantiene exactamente el mismo contenido. Aunque ya lo hayáis leído nunca viene mal reflexionar de vez en cuando sobre este tema.
Parto de lo que es un autentico galimatías, la terminología de las funciones de marketing y ventas, muy extensa e imprecisa y que es susceptible de múltiples interpretaciones. Nada más lejos de mi intención que establecer un estándar de la terminología pero, sin embargo, si quiero establecer y posicionar las funciones que se deben desarrollar para que una empresa consiga sus objetivos.
Se utilizan indistintamente las acepciones de comercial y ventas para hacer referencia a los equipos de vendedores y también se utilizan indiscriminadamente los términos de director comercial, director de ventas o jefe de ventas para denominar al responsable de la fuerza comercial.
Vamos a tratar de ponernos de acuerdo en un principio sobre los términos a utilizar y sobre las premisas de las que partir para estructurar toda la información:
La dirección comercial se entenderá en este post con la suma de las funciones de marketing y de ventas, ambas necesarias y ninguna de ellas suficientes, que por tanto deben trabajar coordinadamente.
Una empresa debe cumplir sus objetivos consistentemente y para ello necesitará:
Establecer un producto o servicio competitivo: la proposición de valor.
Generar oportunidades de ventasde calidad-en línea con la proposición de valor- y en cantidad suficiente.
Y por ultimo: convertir las oportunidades en pedido.
Otra consideración muy simple pero que normalmente pasa desapercibida: “no existe la mejor oferta sino la oferta ganadora”. Esta es la que el cliente finalmente decide y será la que responda a sus requerimientos y que le sea ofrecida por alguien que sea merecedor de su confianza. Es decir se requiere conseguir Fit&Trust- Encaje y Confianza– y para que eso se produzca se necesita que tanto marketing como ventas contribuyan a ello a través de sus responsabilidades.
Así las cosas las responsabilidades de la dirección comercial divididas entre marketing y ventas serán:
Marketing:
Partiendo del Plan de Negocio establecerá la estrategia comercial que garantice la rentabilidad requerida por el citado plan. Esquemáticamente sus funciones son:
Definir la estrategia Comercial:
Establecer y definir una proposición de valor
Go to market: Segmentación, canales
Definición de objetivos comerciales
Nuevos clientes y Cartera
La rentabilidad comercial
Definir e implantar el Plan de comunicación
Construir la “Unique selling proposition” como hilo conductor de la comunicación
Crear awareness que facilite la labor comercial
Generar oportunidades de ventas en línea con la proposición de valor y en número suficiente para cumplir los objetivos de ventas.
Ventas:
La responsabilidad de ventas será el cumplimiento de los objetivos que se le han marcado y dentro de su función se organizará en dos niveles de management: dirección y jefatura. Estos dos niveles no responden a las mismas funciones con diferentes grados de agregación sino que contemplan una clara diferenciación entre ellas, eso sí, ambas empeñadas en la consecución del objetivo de ventas.
Un director de ventas es el responsable de todos los clientes de todos los productos y de todos los vendedores, y sus funciones serán:
Definir la Organización de Ventas: Captación y Desarrollo, dimensionamiento, territorios, compensación.
Dirigir a su equipo de Jefes de Ventas.
Establecer el Plan de Ventas:
Estrategia de canales
Split de objetivos/ Planes de incentivos
Governance de previsiones: pautas de planificación y revisión
Implantar una Metodología de Ventas y dirigir a sus equipos a través de ella
Desarrollo de la fuerza de ventas
Evolución de la fuerza de ventas en tamaño y perfiles desde las necesidades actuales a las futuras.
Definición de los Role Models, tanto de los jefes de ventas como de los vendedores.
Entrenar a sus jefes de ventas para identificar las características de sus vendedores en el comportamiento observado para hacer eficientes las evaluaciones y posibilitar planes de mejora individualizados.
Preparar y participar en los procesos de selección y evaluación
El jefe de ventas es el responsable de un grupo de clientes y de un grupo de vendedores, quizás de una parte o de la totalidad de los productos de los portafolios, y su labor es planificar y coordinar los planes individuales de cada vendedor.También es el responsable de la aplicación del programa de desarrollo de la fuerza de ventas para su equipo. La productividad debe ser su criterio básico de actuación. Esquemáticamente:
Planificar y hacer seguimiento y control de la actividad de los vendedores de su equipo.
Debe proporcionar una Metodología de Ventas que convierta cada oferta en la ganadora.
Gestión de Ventas: Fit&Trust
Exigir la contribución individual de cada uno de sus vendedores
Realizar las evaluaciones y los planes de mejora individuales de cada uno de sus vendedores.
Proporcionar Coaching y apoyo en las gestiones de ventas, sin realizar el trabajo del vendedor pero ayudando desde su posición.
La venta es una actividad donde la creatividad ocupa un lugar de honor y donde los vendedores estrella suelen ser la alternativa para mejorar resultados.
Todo el mundo parece tener buenas ideas, aunque sinceramente creo que todas ellas adolecen de falta de rigor, porque parecería que tanto el rigor como todo aquello que suene a metodología y disciplina fuesen elementos bloqueantes de la creatividad.
Son muchas las veces que he dirigido o he tenido bajo mi responsabilidad alguna Fuerza de Ventas, no lo recuerdo pero es posible que alguna vez me haya dejado llevar por esa tendencia, pero finalmente he llegado a la conclusión de que la productividad es el elemento más importante e influyente en los resultados. Cuando se pone a la productividad en el centro de los Planes Comerciales se está atacando la cuestión por el camino más recto. Pero, de entrada, se requieren algunas consideraciones:
• La productividad es la capacidad de ventas de un vendedor. Se la debe mirar con ojos aspiracionales y espíritu ganador; nunca como justificación para apoyar crecimientos de las organizaciones o para limitar el nivel de los objetivos comerciales. • La productividad contiene muchos elementos que actúan interrelacionados y que se tienen que considerar primero, por separado y después, en su conjunto para definir los planes de mejora de su rendimiento.
• Los objetivos de productividad deben fijarse después del análisis de todos sus elementos y nunca para cuadrar un objetivo comercial con el número de vendedores o como estrategia (muy pobre) para tensionar a la Fuerza de Ventas.
Veamos los elementos que componen la productividad partiendo de su fórmula y descomponiendo cada uno de sus dos factores (numero de gestiones y ratio de éxito) en una serie de elementos que luego recorreremos.
La productividad es la capacidad de ventas de un vendedor y dependerá del número de gestiones que maneje y el ratio de éxito que tenga en esas gestiones.
Productividad = Número de gestiones x Hit Rate Número de gestiones: Identificación de oportunidades: Cuanto más referencias se generen, mayor será la productividad. Efectividad en la cualificación: Cuanto mejor se cualifiquen las oportunidades, menos tiempo se perderá.
Fijación de objetivos: Unos objetivos ambiciosos requerirán y generarán mayor nivel de actividad.
Dimensión de la Fuerza de Ventas: El sobre dimensionamiento disminuye la cantidad de actividad.
Número de visitas: Cuanto mayor sea el número de visitas, mayor será el número de gestiones.
¿Primar al mejor o apoyar la contribución individual?: Cuando el manager focaliza su esfuerzo en que todos sus vendedores consigan sus objetivos, mayor será la productividad. Cuando se centre en incentivar a los mejores, peores serán los resultados de su equipo.
Exigencia en el cumplimiento: Cuanto mayor sea la exigencia en el cumplimiento de objetivos, mayor será la actividad. Planificación y control: Los Planes Comerciales hacen más eficiente la actividad, y el control incide positivamente en el resultado final.
Compromiso: El compromiso de los vendedores, aumenta la actividad.
Ratio de éxito:
Segmentación: Cuanto más atinada sea la segmentación habrá más posibilidades de adecuar la oferta.
Organización comercial: La estructura de la Fuerza de Ventas y su adecuación al mercado incidirán en la preparación y defensa de la oferta.
Fitting de propuesta: Cuanto más adecuada sea la oferta a los requerimientos del cliente, mayores serán las probabilidades de ganar.
Generar confianza: Solamente conseguirá el pedido el vendedor que se gane la confianza del cliente, como empresa y a nivel individual.
Buenas visitas comerciales: Cuanto mejores sean las habilidades comerciales del vendedor, mayores serán las probabilidades. Sin embargo esas habilidades no son suficientes para ganar.
Nunca me he encontrado con una Fuerza de Ventas con un nivel de productividad que no admita una mejora y me atrevo a decir, que casi todas admiten incrementos de dos dígitos sin ningún problema. Siempre hay que vencer a los “rebeldes sin causa”, integrantes del equipo de managers y cuya “experiencia” acredita que esa Fuerza de Ventas está exhausta y sin el más mínimo resquicio para la mejora; vaya como para ponerse a rezar para que no empeore.
Pero cuando se ha prescindido de los agoreros, o al menos se les ha neutralizado; y después de considerar todos los elementos que constituyen la productividad, son factibles crecimientos hasta del 30%, en un periodo que dependerá de la naturaleza del negocio pero que en todos los casos dará alegrías inmediatas.
Ah, y antes de incrementar el número de vendedores de la Fuerza de Ventas siempre se debe incrementar la productividad de los existentes.
La idea a desarrollar del post de hoy, es que la fuerza de ventas debe marcar la diferencia en una compañía comercial. Aunque el producto y la aproximación al mercado es responsabilidad de marketing, la mayor parte de la ejecución pasa por la fuerza de ventas.
La fuerza de ventas no es solo un conjunto de vendedores sino que sobre todo, es una dirección comercial competente, con espíritu ganador, que prepara un plan comercial sólido y que dirige a sus huestes con exigencia y exquisita dedicación, para tener el mejor equipo de ventas.
Como ya he expuesto en otro post, mi opinión es que el vendedor “se hace”, aunque haya personas más predispuestas naturalmente para ese tipo de actividad. De este modo, el desarrollo de la fuerza de ventas es una función básica dentro de cualquier dirección comercial que tenga una determinada masa crítica. Durante mi experiencia, siempre que he dirigido, directamente o a través de un director comercial, una fuerza de ventas he incorporado la función de desarrollo dentro de la organización con el enfoque de “prueba de acceso” vs “ranking “, intentando que todos los vendedores, desde el primero hasta el último consigan sus objetivos. Por otro lado, nunca he primado o incentivado la identificación del mejor, ya que el mejor debe salir espontáneamente del grupo por sus habilidades particulares y por su nivel de ambición.
Por desarrollo de ventas, entiendo algo mucho más amplio que la formación. En primer lugar, la formación en sí no tiene ningún resultado si no tiene un objetivo superior que guíe las acciones individuales de entrenamiento y segundo lugar, en esa función a mí me gusta incluir responsabilidades tales como objetivos, planificación y otras cosas que se suelen alojar bajo otros títulos.
A mí me gusta crear ese bloque porque todas esas responsabilidades corresponden al director comercial y él directamente debe manejar este área con “mano de obra “para desarrollar los diferentes programas que emanen de sus decisiones en cada uno de estos ámbitos. Por cierto, que esta posición de staff es una posición muy interesante para rotar manager y vendedores con potencial, que así tendrán la oportunidad de vivir de cerca el trabajo de la dirección comercial. Desde mi punto de vista, la función de desarrollo de ventas debería asumir las siguientes responsabilidades: – Definición de Perfiles e Itinerarios de desarrollo (conjuntamente con RRHH): En este punto, el papel como advisor de recursos humanos es muy importante, ya que es un trabajo para el que se parte con muchísimo background. Aún así, solo el director comercial debe definir el perfil que quiere para su equipo.
– Planes de Mejora Individuales y Certificaciones comerciales: A mí me gusta aplicar el concepto de certificación a la función de ventas ya que mi experiencia, cuando lo he utilizado, ha sido muy positiva. De hecho, me atrevería a decir que fue el elemento crítico para cambiar toda una fuerza de ventas en una situación concreta.
– Evolución de la organización: Es importante que el tamaño y los perfiles de la organización se planifiquen a priori y con especial cuidado en la dimensión, ya que es una de las características que diferencian a un excelente director comercial. Es “muy de ventas” apostar por el crecimiento de la organización como catalizador del crecimiento, con finales de fiesta en los que se tiene que despedir un significativo número de vendedores. Mientras el excelente director comercial es prudente a la hora de incorporar recursos y contempla antes como alternativas la productividad y el mix de canales que le llevaran a una organización más equilibrada. Esta es mi más fuerte recomendación, para que se incorpore al manual de las buenas prácticas. – Preparación y seguimiento de Planes Comercial: Además de los clásicos (canales, segmentación, actividades promocionales) quiero resaltar la importancia de considerar “el ancho de banda del vendedor “, o su capacidad de manejar un rango de productos. En general los portafolios tienden a extenderse más allá de la capacidad del vendedor y cuando esto ocurre, es inevitable que parte de los productos no reciban la atención necesaria, y casi siempre los menos atendidos suelen ser los más interesantes desde el punto de vista de rentabilidad.
– Plan de incentivos : Los incentivos son una pieza importante para la consecución de objetivos cuando su estructura es coherente, pero se convierten en una fuente de pérdidas cuando su estructura es inconsistente y se administran de “una forma teatral”, vaya, con una alta componente interpretativa para recompensar el esfuerzo aunque no se hayan conseguido los objetivos.
– Plan de Comunicación Comercial: El director Comercial debe mantener proximidad y una línea de comunicación continua con el equipo de ventas. Desde la función de desarrollo de ventas y desde el plan comercial, se debe definir la línea de comunicación para trasmitir periódicamente las prioridades y todo lo que sea actualidad. Soy muy partidario de los roadshows trimestrales donde el director comercial en este caso o cualquier director de negocio se reúne con los principales de su equipo o con todos sus componentes (dependiendo de la dimensión) para revisar, informar, influir y convivir.
En definitiva, no se puede pensar que la marca y el producto se venden solos, o que los vendedores nacen y cada uno hará su trabajo con una mínima formación. Hay que pensar que la fuerza de ventas es una organización muy importante que requiere rigor y exigencia en la dirección, de modo que para un director comercial consciente de ello el “Desarrollo de la Fuerza de Ventas” es su programa fundamental.
Mi amigo Rafa me sugiere este tema que además lo apoya en una prestigiosa publicación que se hace eco de él . Sinceramente yo pensaba que este dilema estaba superado y que había primado la tesis del «se hace» sobre aquella del «nacimiento» . Sin embargo hace unos días comentaba con un Director Comercial esta situación y efectivamente él me decía que no existía el dilema porque la tesis que primaba era el «nace». Este Director Comercial , me consta que se había leído la entrada «Dirigir o Vender» y me consta que trabaja con su equipo en esa línea , sin embargo todavía retiene su orgullo de haber sido un gran vendedor y mantiene la tesis del nacimiento .
Bueno , parece por tanto que hay dilema y voy a posicionarme . Escuchaba este fin de semana a un medico hablar de las cualidades naturales, y del desarrollo, y venía a decir que » el ADN de cada uno marca tus opciones pero que es la formación la que materializa esas opciones «.Y esta para mi es la base para posicionarse en el dilema .
Qué duda cabe que hay cualidades que facilitan el desarrollo de la función comercial y que hay cualidades que parecen inhibidores absolutos para dicha función , sin embargo mi experiencia me demuestra que he visto fracasar estrepitosamente a «perfiles predestinados para ser vendedores estrellas » y por contra he visto triunfar a » perfiles que causaban rechazo en un equipo de ventas «.
Cuando acabe matemáticas empecé a trabajar como analista de sistemas en Gispert ( ojo año 73 , lo de sistemas era un eufemismo ), pero al año estaba trabajando como vendedor , profesión para la que no había nacido y de lo que pueden dar fe todos los excelentes vendedores con los que trabajaba y que me servían para constatar lo malo que yo era . Sin embargo con el tiempo y con su ejemplo llegue a ser un vendedor normal que me ganaba bastante bien la vida con ello .
Muchos de aquellos grandes vendedores no habían decidido su profesión porque habían nacido para ello sino porque no habían tenido otras oportunidades en otras posiciones y esta necesidad fue el elemento fundamental para que desarrollasen su carrera, y es verdad que para ser contratado como vendedor ayudaba mucho la iniciativa , el carácter extrovertido … .
Pero con el tiempo los productos de tecnología se fueron sofisticando y muchos de esos vendedores no tenían la formación suficiente para manejar esos productos y allí se abría , a través de compañías como HP, una oportunidad para jóvenes licenciados atraídos por una profesión que ya empezaba a estar bien considerada y además era tremendamente atractiva desde el punto de vista económico .
Después de mi propia experiencia y de algunos compañeros que conmigo comenzaron esa andadura puedo decir además que la función de ventas es una excelente plataforma desde la que impulsarse a una carrera profesional plena en la que llegar a ocupar los puestos top.
El concepto de Sales Academy es un gran ejemplo que apoya la teoría del hacerse vendedor . Licenciado recientes se someten a un entrenamiento en ventas y se incorporan en posiciones de staff a equipos de ventas donde hacen su inmersión en esta profesión. Son muy altos los porcentajes de casos de éxito que culminan en excelentes profesionales y sin embargo a priori no parecía que esas personas tuviesen ninguna preferencia hacia esta profesión . Pero tienen conocimientos , reciben una formación especifica y su inmersión en un equipo de ventas les desactiva todos los inhibidores naturales que estos perfiles suelen tener.
Hoy cuando trabajo con fuerzas de ventas sigo dando mucha importancia al «121» , la chispa y la creatividad de los vendedores delante del cliente y que puede considerarse la marca de nacimiento . Sin embargo doy la misma importancia a todo lo que conlleva a hacer una visita brillante y al rigor de vendedores sin la marca de nacimiento que siguen una metodología para preparar la oferta más adecuada para cada situación.
Lógicamente cuando se unen los dos aspectos estamos ante un excelente vendedor que estará en mejores condiciones que aquellos que solamente manejan uno de los dos aspectos . Animo a los ilustrados que se acercen a esta profesión y animo a los «nacidos» que se cultiven si quieren tener éxito en esta profesión .Y animo a todos a posicionarse en el dilema en la parte de «se hace» porque no solo me parece la correcta sino que además aunque no fuese la correcta sus efectos colaterales son menores, ya que no excluye a nadie y se apoya en la formación y desarrollo , que no parecen malas herramientas.
elmalabar 