2018-12-26 18:05:59 ANTONIO ALEMÁN ARCHIVO: DIRECCIÓN DE VENTAS
En esta ocasión, Javier, desde su posición de manager geográfico en una compañía multinacional, me sugiere un tema que no por antiguo está pasado de moda: la centralización y las geografías. En un país como España esta problemática además tiene dos niveles, de forma que en el primer nivel (Madrid, Barcelona o la ciudad donde se encuentre) la central es un punto de una geografía mucho más amplia que es Europa o el mundo y en el segundo nivel, esa central se convierte en la cabeza de una organización geográfica que abarca España.
Es debate antiguo ya debería dejar de serlo, porque la verticalización o centralización es la característica fundamental de una compañía multinacional. Son estas compañías las que en este momento, y en el futuro próximo, vertebrarán los diferentes mercados e industrias, porque ha quedado constatado que las pequeñas compañías tienen una difícil viabilidad y además, como pasa con la democracia, parece que es el sistema menos malo.
Insisto en que está cuestión debería dejar de ser un debate, porque el desarrollo de estas compañías va consolidando esa aproximación centralizada y organizativa de negocio. Ya ha pasado la época en la que existían movimientos pendulares desde la centralización a la geografía, y vuelta a la centralización, que servían para moderar los excesos que cada una de las dos versiones acaba por cometer debido a sus propios defectos.
La primera coordenada de una compañía multinacional, en su modelo de negocio y en su organización, es la centralización. La geografía siempre será la segunda. Esta realidad debe ser asumida tanto por los manager centrales como por los geográficos, y estos con su saber hacer deben a nivel local conseguir lo mejor de los dos mundos, o al menos evitar las consecuencias negativas de una gestión claramente desbalanceada hacia alguna de ellas. La geografía por tanto, se debe resignar a ser la segunda coordenada y debe además afrontar que en muchos casos los tamaños de las organizaciones periféricas no llegan al nivel de masa crítica suficiente como para replicar organizaciones mayores.
Un manager geográfico solo será exitoso cuando asuma esa realidad y trabaje sobre el esquema centralizado, incorporando sobre él todas las bondades que la componente geográfica aporta, y como ya se ha citado, su buen hacer. Esto se debe hacer aunque se piense que la estrategia desde la central no es la mejor, y se debe hacer por encima de la impertinencia o arrogancia de los de central.
El vicio de la centralización parte de la insensibilidad de los managers para considerar particularidades de algunas geografías que en algún momento, pueden llegar a ser incompatibles con el plan global. Y no nos engañemos, ya que muchas veces el plan global no es tal, y simplemente está diseñado para USA, Alemania o Gran Bretaña, por ser los paises donde se encuentra la central y responder a los intereses que priman, extrapolándose después a todo el mundo.
Ante este planteamiento se debe luchar, pero no a toro pasado cuando el plan ya está aprobado y toca implantarle, sino cuando todavía se está discutiendo. Los managers periféricos deben buscar y conseguir el acceso a aquellos comités que se desarrollan a nivel global, y es ahí donde deben conseguir incorporar en el plan la racionalidad que contrarreste la estrechez de miras de los managers de la central.
También se habla mucho de la importancia de exportar talento periférico hacia el headquarter, pero esto me parece más una teoría que una alternativa práctica porque si tú exportas talento con gen periférico hacia el headquarter, se producirá una frustración en el manager y la experiencia saldrá mal. Este cambio solo saldrá bien cuando en el exportado predominen más los genes de headquarter que los genes periféricos, por lo que no se producirá la sensibilización hacia las periferias, pero se habrá contribuido al nacimiento de otra gaviota.
Los managers de la central, en muchos casos, son producto de la incorporación de los mejores CV de las escuelas de negocio aliñado con los programas internos de “high potential”. Hay que reconocer que ese cocktail casi nunca funciona, porque crea perfiles arrogantes, con mucha formación, casi ninguna experiencia y desde luego, con una falta de visión del “mundo fuera del headquarter”, donde existe una vida propia independiente del negocio y en la que para sobrevivir o progresar , hay cosas más importantes que el propio negocio. A estos managers, mi amigo Pepe Rocillo con su sarcasmo y humor, los llamaba las gaviotas (perdón por la coincidencia) porque “vienen volando sueltan la cagada y se van”.
Por otro lado, las organizaciones geográficas tampoco están exentas de sus propios e importantes errores, que se encuentran muy bien ejemplarizados por los antiguos “reinos de Taifas” y ahora, por nuestro Estado de las Autonomías. Aquí las organizaciones crecen desmesuradamente bajo el lema de “lo local es mejor”, de modo que con el tiempo, esos managers pierden toda perspectiva, quedando excluidos ellos y sus empleados del mundo global, que desgraciadamente es el mundo real.
No hay receta mágica, pero ante el modelo de negocio y estructura organizativa centralizada de las multinacionales, que es un hecho, solamente cabe el buen hacer de los managers de uno y otro lado para definir un mix de funciones y decisiones centralizas y geográficas, para que ese modelo, que no es el ideal, sea lo más eficiente posible.
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