He asistido en Málaga a la jornada de Andalucía Management 2017, mi agradecimiento a Francisco Cabrera de Management Activo y mi felicitación por la excelente organización-. Bajo el titulo “El futuro se escribe en presente” se habló sobre la transformación digital y sobre el papel del talento de las nuevas generaciones en esa transformación.
Me considero una persona que ha entendido el management como una actividad basada en tener siempre a los mejores profesionales desde la atracción de talento y sobre todo a través de un desarrollo individual en base a su capacidad de crecimiento y de un estilo que le deje espacio para crecer en sus puestos de trabajo. Puede parecer altruismo- esto del desarrollo de colaboradores- pero tiene muchos tintes de egoísmo, porque solo de esa manera cada manager asegura su éxito personal.
Bien, pues desde esta plataforma me he sentido alarmado escuchando algunas de las iniciativas que diferentes ponentes presentaban como practicas ya implantadas o a implantar en sus empresas.
Desde el concepto de party business- businesss at front party in the back- hasta iniciativas de fijaciones de salarios por parte del grupo, pasando por equipos sin managers, toma de decisiones “asamblearias”, trasparencia en la información de salarios, y alguna otra más.
Estoy seguro de que algunas de las iniciativas volarán y otras no, pero me ha quedado claro que existe una frontera casi infranqueable entre la economía digital y la tradicional.
Ya vislumbraba esta frontera cuando veía a muchas compañías tradicionales intentar incorporar en su modelo de negocio las prácticas de los “amazon” de cada sector. Estas practicas son expulsadas por la inercia del negocio tradicional donde lo establecido se ve retado por lo nuevo y donde las urgencias de las cuentas de resultados, los riesgos de canibalización a corto y los perfiles que dirigen ganan la batalla.
¿Alguien se puede imaginar un gran almacén con un numero importante de centros lanzándose al comercio electrónico para convertirse en jugador clave? ¿O un gran banco con una extensa red de oficinas convirtiéndose en un jugador clave en la banca electrónica?
Grandes trabas para realizar la trasformación digital, porque esa trasformación es también digital en el sentido de no admitir medias tintas. Digitalizar el modelo de negocio tiene efectos cosméticos y puede mejorar el modelo tradicional, pero está muy lejos de producir esa trasformación digital.
Pues éramos pocos y el nuevo talento parece que reclama- o tiene las expectativas de encontrar- un tratamiento que choca frontalmente con lo establecido y de difícil alojamiento en las actuales organizaciones.
Cuando estos profesionales que se incorporan a la trasformación digital de compañías “muy tradicionales”, o son abducidos por ellas y se convierten en sus evidencias digitales, o se frustran y acaban saliendo en busca de su entorno natural en la economía digital.
Tradicional y digital ¿espacios disjuntos? Difícil solución que requiere de una mentalidad realmente estratégica en los directivos de los modelos tradicionales si de verdad al final hay que “transformarse”. Y por otra parte, ¿Como de escalables serian esos nuevos negocios con esas reglas y nuevas formas organizativas?
elmalabar 