Empiezo por Plan de Transformación, que yo prefiero llamar plan de evolución de una organización y que es el elemento básico e imprescindible para que las cosas vayan bien. Se inicia desde la estrategia de la compañía y de su modelo de negocio, requiere de un manager que dé máxima importancia a la componente people del management buscando con ahínco tener el mejor equipo profesional posible. Y desde ese punto de partida y con ese enfoque debe trazar una hoja de ruta que contenga la evolución de su organización en base al gap existente entre los perfiles y el brain actuales y los que va a necesitar en el futuro.
Luego tiene que ser realista para adaptar esa evolución a las condiciones financieras de su compañía y tiene que ser consistente y disciplinado para no hacer nunca nada que vaya contra su hoja de ruta, aunque pudiera parecer conveniente echando mano de “una cosa es la teoría y otra la práctica”.
Con el plan de evolución como tronco el resto de las palabras son ramas, algunas muy importantes y otras más instrumentales.
L a siguiente es el buen dimensionamiento de la organización, que es parte fundamental de la hoja de ruta( junto con los perfiles)y es un elemento con el que los managers suelen tener problemas porque tienden en general a tirar por exceso manejando alegremente el concepto de “invertir para crecer” y cayendo en la tentación y el error de pensar que cuanto mayor es la organización más importante es él.
Y aquí tengo que reconocer que nunca me he dejado llevar por esos aires de grandeza y siempre he sido tremendamente conservador en el dimensionamiento de los equipos, y además lo he sido casi desde el principio, aun sin experiencia, y luego mucho mas desde que me enfrente por primera vez a un ERE. ¿ Me he perdido alguna oportunidad de crecimiento?, quizás sí, pero nunca he tenido que pagar altos precios cuando “ha llegado el tío Paco con las rebajas”.
La siguiente palabra es ERE y a mí me gusta definirla como el futuro imperfecto del “try harder” y todos los mottos del “crecimiento por el crecimiento”, que en épocas de bonanza incitan a nuevos proyectos, departamentos de nuevos negocios, expansiones de la fuerza de ventas para explorar nuevos mercados o productos, etc.
Casi ninguna empresa se salvaría ante la prueba del algodón de demostrar que todas las posiciones de su organización añaden valor ya que los índices de fracaso de las nuevas ideas son mayores que los de éxito y por tanto es normal que se produzcan fallos. Lo que ya no es normal es que cuando ese fracaso se ha producido no se proceda a deshacer el movimiento y se saque a toda la gente asociada a ese proyecto, y en contraposición se crean puestos artificiales donde acoplar el excedente de cupo, ya sea “colándoselos” a aquellos managers que se dejen o en connivencia con alguno otros que ven su headcount aumentar en su carrera por ser importante.
El ERE es una herramienta imprescindible para maquillar situaciones de pasados excesos, y hablo tan despectivamente porque si los managers tuviese sus hojas de ruta y fuesen consistentes con ellas nunca se llegaría a estas situaciones. Porque muchos de los ERES solamente tratan de reducir costes para mejorar el scorecard pero casi nunca son la consecuencia no deseada de una decisión de negocio que cambiase el modelo o la estrategia para cambiar la tendencia de resultados de una compañía.
Los malos ERES ( casi todos) son como las “dietas milagro” que sin cambiar los hábitos alimenticios buscan todas las formas de mejorar el peso, pero si te metes en esa dinámica acabas haciendo de por vida dietas milagro periódicas( y de esto también puedo hablar con propiedad).
La siguiente palabra es ERTE, que sinceramente me parece un himno al sol, y aunque técnicamente es correcto su aplicación está muy acotada a actividades productivas con situaciones coyunturales de baja producción o con estacionalidades marcadas. Pero no me parece una alternativa al ERE, aunque tengo que reconocer que tiene una componente solidaria que puede resultar balsámica en situaciones de crisis, pero si el ERE ya no solucionaba nada, ¿ qué va a solucionar el ERTE ?.
He dejado como última palabra la retención del talento, concepto con el que tengo pensamientos encontrados ya que me gusta el talento y apuesto por él pero no me gusta la retención en general y por tanto tampoco aplicada al talento y si juntas ambas para mi tiene una connotación negativa.
El talento hay que identificarle y desarrollarle y hay que crear una compañía que represente un proyecto profesional atractivo para que ese talento se sienta a gusto, pero la gente talentosa y valida en general tiene mucho criterio y en cada caso sabrá lo que le interesa, y en algunos casos decidirá por un proyecto alternativo.
Debemos hacer todo lo posible por mantener el talento pero si hemos hecho los deberes en cuanto a desarrollo de la organización quizás tengamos más talento que oportunidades de carrera para él, y el vaso rebosará debiéndose asumir esa circunstancia como algo normal, sin forzar la situación con contraofertas desestabilizadoras.
Vivimos tiempos convulsos y muchas decisiones son injustas y absurdas, y aunque son incorrectas se convierten en necesarias, ya que a falta de buenas decisiones estas al menos corrigen muchos de los excesos cometidos.
Pero mirando hacia adelante: hoja de ruta, disciplina y rigor en la implantación, mucha prudencia con el dimensionamiento de las organizaciones y aspirar siempre a tener los mejores profesionales deben ser los ingredientes del buen management.
elmalabar 