La curva de la vitalidad o como forzar las curvas de rendimiento

Gracias Andrés por el artículo que me pasaste sobre Microsoft y su sistema de evaluación de rendimiento. Adjunto el enlace, pero he entresacado algunos párrafos:

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5 pensamientos en “La curva de la vitalidad o como forzar las curvas de rendimiento

  1. Antonio

    Me he resistido muchos meses a mandarte algo relacionado con el notorio y diferencial liderazgo que Simeone est ejerciendo sobre la familia rojiblanca y por ende en el vecino blanco. Pero claro, despus de los ltimos acontecimientos, ya es que no me puedo aguantar ms.

    Al hilo de tu ltimo, te paso este artculo que quizs pueda tener relacin en cmo mejorar esas curvas de rendimiento al que el artculo de Andrs haca referencia y que con todo el sentido del mundo a mi entender marcas el primer paso para hacerlo en tu ltimo prrafo.

    http://deportes.elpais.com/deportes/2013/09/29/actualidad/1380479242_389373. html

    Aqu empieza a vislumbrar cmo las curva de rendimiento pasa a ser secundario (porque el buen rendimiento se presupone como el valor en el ejrcito) cuando se trabajan otros conceptos como pueden ser:

    1. clara definicin de la estrategia marcada por el lider y, fundamental, que ste se asegure que el equipo la recibe y la entiende. A falta de buenas entendederas, siempre estar el repetir y repetir hasta asegurar que tu equipo entiende tu estrategia 2. saber dnde se est en el colectivo, el lider una vez transmitida la estrategia y asegurada su comprensin, puede pasar a que le sientan como uno ms y desde ah poder trabajar ms y mejor con el equipo 3. sentido de pertenencia que da titulo al artculo y es donde a m me gustara pararme. Yo siempre digo si ests, ests. Algo tan obvio y espartano quizs se exprese mejor con sentido de pertenencia.

    Para m es la clave. Este sentido puede hacer convertir al ms mediocre de tus managers o specialist en el ms talibn de tu estratega. En el argot del ftbol se est llamando a los jugadores del atltico, gladiadores del Cholo. El lider que consigue eso slo tiene que preocuparse de ir corrigiendo la estrategia y respaldar a su gente.

    Con lo anterior ms una buena seleccin te puedes olvidar de las curvas de rendimiento porque ya sern ellos los que se preocupen de avanzar y labrarse el mejor de sus futuros.

    No s tu opinin sobre este sentido de pertenencia o el si ests, ests; y si es clave, cmo se puede alimentar ese sentimiento para as conseguir los objetivos propuestos, qu herramientas se pueden manejar.

    Nada ms, espero que hayas pasado un buen verano. Yo por aqu loco. Ahora se rumorea que adems del marketing me quieren dar la direccin de ventas…veremos de aqu a enero.

    Saludos

    Antonio

    • Gracias Antonio, aun tengo alguna sugerencia tuya para escribir pero quizás coja esta antes por la actualidad. Como siempre me mandas buen material. Ah si al final te enredas en esto de las ventas seguro que lo vas a disfrutar.

  2. Brillante análisis Antonio.
    Me quedo con claros take aways para mis managers y directores:
    – Managers: huid de actitudes paternalistas. Esas son las que han provocado la reacción del sistema imponiendo modelos de curvas de rendimiento para equilibrar una actitud pasiva ante el low performance.
    – Directores: calibrar el performance es un habito necesario y positivo para desarrollar el talento en vuestras organizaciones. Como en casi todos los aspectos de la vida, es mejor liderar el viaje que dejarse llevar.
    Abrazos.
    AV

  3. Pingback: Management: La entrevista de desarrollo | elmalabar

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